但资本市场自有其全新的游戏规则。资本市场游戏规则不关心卖什么，关心的是这个行业在资本市场里讲了一个什么样的故事，故事能否被下列几类人喜欢———基金公司、PE（PriceEarningRatio，中文译为本益比）、VC（风险投资）、券商、私募基金和上市后持股的股民们。这是资本市场的规则，与产品市场的思路完全不同。好的商业模式，必须是在两种市场都能取得成功的模式。
主持人：仔细分析ITAT的发展历程，不难发现，由于服装企业自行发展代理商和分销商花费巨大，对中小型服装企业来说，投入大量财力构建营销渠道并不现实。而若要进入传统的商场、超市等销售渠道，又必须忍受漫长的结算账期及高额的销售扣点。或许正是因为看中服装零售业的生产处于过剩状态，ITAT才为企业搭建了一个大规模、扁平化的销售平台，迎合了国内很多中小型服装企业因没有太多资金营造营销网络的发展需求。
李凯洛：美国有一个经济学家叫魏斯曼，他提出在残酷的竞争背景下，建议企业家多向生物学家请教。他认为商业竞争更接近于生物界的竞争，都是为了争夺资源，为了保证生存再发展。在此基础上，我们在中国商业研究中提出一个新思考，就是生物学中的三个生存法则——食物匹配、生态龛位和大者统治。食物匹配是指跟哪个市场或关系能够匹配上。不同企业猎取不同食物，同时它也是别人的食物。产品就如同食物，匹配什么市场、适合什么消费群，是很重要的。每个企业就像动物一样，要选择不同的食物匹配。ITAT的成功，就在于它完成了多种匹配。
主持人：ITAT迅速扩张，其秘密武器就是与商场业主、供应商缔结销售同盟，把三方联合起来，组成“铁三角”，共同承担风险、分享规模回报。它满足的就是这三方的食物匹配。
李凯洛：ITAT商业模式的核心重点就是完成了多个食物匹配：第一，中国大量生产商拥有过剩产能和大量库存产品，扩大产能、扩大生产力是其主要竞争手段，但利润势必越来越少，因为价格战只能使竞争陷入恶性循环状态。
ITAT首先解决了第一个食物匹配——跟生产商形成供应关系，实现风险共担和利润共享。假设每件ITAT产品加工费为5块钱，产品出售后，ITAT再将其利润的60%分给服装厂，生产商的赢利机会骤然加大。但是有一个游戏规则，ITAT不对库存负责，毋须预先支付货款，风险共担和利润共享的合作关系由此产生。厂商面临一个赌大赌小的风险，从只赚5块钱加工费，到衣服出售后获得50块钱的利润分成，虽然风险和机遇并存，但却满足了厂商在价格战中的新需求，同时也促使其产生新的希望。ITAT也就完成了在中国特殊市场环境下的第一个食物匹配。
第二个匹配是基于中国式的房地产特色——喜欢建立上楼下铺的心理，与商场形成利益共享、风险共担的合作关系。
ITAT最初看中深圳国贸大厦和帝王大厦，两个大厦曾经火爆，但在深圳商业的不断演变中慢慢失去了本身商业价值。ITAT利用商业地产“三四楼不好租难聚人气”的规律，把会员店开在四楼。同时，以通过会员经营模式，“给商场带来人流”为条件，免费租用场地，与商场一起做经营，10%的利润归属商场。虽然商家在运作中承担着风险，但是好过场地空置。如此一来，ITAT就解决了两大问题：库存和房租，同时也完成了两方面的食物匹配。
主持人：综上所述，在利润分成上，商场业主、供应商与ITAT按照销售额15∶60∶25的比例分成。ITAT进驻商场，并不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式——将销售额的15%返送商场；同时外包产品，减少中间环节，降低成本，以保证用最实惠的价格供给消费者价廉质优的服装；而在供应商方面，ITAT实行零货款战略，对其700余家供应商以代销方式，先拿货、后结款，又将所有库存压力、物流配送转给供应商，从而使经营风险降到最低，同时发挥各方优势，达到共赢的最高境界。
对话3 看似原始的会员制，为什么阻止不了会员人数的疯狂增长
核心观点：ITAT会员模式利用中国中下层平民的一种“占便宜”的消费心理吸引会员，同时用不断增长的会员人数，最终吸引投资方眼球，方式虽然稍嫌原始，但是其能量绝不能低估。
主持人：ITAT还将会员制这一全新的营销模式带入服装领域。会员制依靠提供低于市场价格的商品并设立购物积分计划鼓励多次消费，并可享受到多种增值服务，因此对顾客产生强大吸引力。据了解，ITAT销售额的70%来自会员的重复消费。
李凯洛：ITAT要形成上述“铁三角”关系，就要进行开放式管理。
ITAT有三种规格的店铺，均采用会员制销售模式。对此我们做了实地考察，首先会员卡办理非常简单，登记手机号码和身份证号码即可；其次消费者不需任何花费，便可立即享有一切会员权利：比如购物打折，免费上网、喝饮料，免费打台球、乒乓球，免费阅览，在某些地区，中午还可享用免费杯面或快餐。可以说，它利用了中国中下层平民的一种“占便宜”的消费心理。
主持人：据了解，ITAT的会员分为贵宾会员、亲情会员、喜庆会员、团体会员、蓝卡会员、普通会员、欢乐送会员等七个等级。缴纳会员费为1000元至20元不等，其中普通会员的比例占50%，且普通会员中20%至30%是在开业时免费办理的。ITAT会否因此亏本？
李凯洛：当然不会。因为ITAT能用不断增长的会员人数，吸引更多商业地产商和供应商，最终形成ITAT来开店，为商场带来会员、带来人流，最终带来财流。因为对商场来说，有人流才会有财流。中国任何一种商业模式都会遵循这个原则——有人就有了一切。
当然，随着会员制管理的不断升级，也能变成有价值的会员系统。所以尽管这种会员模式稍嫌原始，但是绝不能被低估。更何况ITAT也在不断增容会员模式，近日ITAT又与百事可乐达成战略合作伙伴关系。可乐和服装看似毫无关系，但百事可乐显然被ITAT的故事所打动：ITAT拥有2000万会员，百事公司免费为其提供可乐，会员不断增长，当达到5千万会员时，就有5千万人喝百事可乐，而非可口可乐，百事公司只需提供优惠饮料，便可打击竞争对手，无形中占领更多市场份额。
因此，尽管ITAT经营模式略显原始，并略带驱利和游戏嫌疑，但正是这种模式促使ITAT疯狂成长，号称2008年销售额做到42亿元。
对美国人或欧洲人来说，也许无法理解买服装送泡面的做法，但是一定可以理解，ITAT跟中国市场发展的特殊性形成了良性的食物匹配。
希望服装企业老板，不要单纯地去评价ITAT的产品好坏与否，而是应该更多地去思考其商业模式的未来发展力。况且，ITAT已经获取资本市场的青睐，融资后，会有所改良。社会学家有个观点——财富能够改变一个人，繁荣能够改变一个社会和一个民族。ITAT也会在资金的驱使下进行自我改造。
事实上，目前ITAT已不仅仅限于服装行业，凭借过人的远见，ITAT已开始启用“小国美”模式，试水电子产品，将类似模式复制到电子产品领域。
商业模式不在于卖什么，模式是可以复制的。2001年我曾提醒许多企业家关注ZARA，很多人并不在意，现在ZARA进入中国，引发一片“狼来了”的惊呼，但很多人还是忽略了一个核心观点：ZARA是一个成功的商业模式，它只是把一个科学的商业模式用来卖服装，事实上其倡导的快速反应系统管理方式，放在任何一种产品上，都一样可以成功。
