在生产简单化的时代，生产企业的经销商群体平均结构要比现在简单得多。全国也就十来个经销商,因为那个时代流行大经销商。这个大经销商,不一定实力大,销售网络大,而是所占的地盘大,动辄就是某某产品的省级经销商,就连华东地区,东北地区总经销之类也不少见。当然大经销商有大经销商的好处,帮助厂家省去了市场深度开发的费用和时间,管理相对简单化。
当然,对于厂家来说,这种大经销商的缺点也是显而易见的。例如有效覆盖率低,市场空白区域大,终端服务跟不上,无法做到终端生动化,市场信息反映缓慢等等。从九十年代中期开始,市场操作精细化,销售通路扁平化的浪潮席卷而来,几个台湾企业带头,痛斥大经销商之害,众厂家揭竿而起，遥相呼应。取消大区型和省级经销商,以地级市为单位重新分设经销商,还有的企业做的更到位,连县级市都开始设立经销商。
至于销售渠道,按照传统流通渠道(终端)和现代终端的模式进行划分。
渠道通路扁平化,导致经销商的数量大大增加。为了管理好数量迅速膨胀的经销商,同时顺应市场精细化操作的需要,厂家还得大批量设立驻外办事处,自然也就需要增加大批量的业务人员。
当然，设立驻外机构,增加业务人员,必然要带来成本上的增加,从理论上看,这些成本应该不算什么,因为市场精细化操作后,销量与利润自然会有所上升,增生的利润部分完全可以承担增设分支机构等所增加的成本。
但是,事与愿违。几年下来,许多企业的市场通路扁平化了,操作精细化了,但是整体赢利状况却没得到多大的改善,甚至还有不少企业出现一定程度的退步,利润下滑,管理复杂程度上升,一笔帐算下来,还不如当年采取大经销商制好使，这原因是出在那里呢?
1、经销商的管理问题
管理经销商是个技术活,经销商的数量越大,管理难度也就越高,通路扁平化直接导致了经销商数量的增加,管理十个经销商和管理一百个经销商绝不是管理强度的增加,而是管理难度的增加。
在这些增加的经销商里,企业规模、经营方式、公司特性等存在着诸多的不同，要想管理好这么多形态各异的经销商群体绝非易事。这就需要企业具备多套有针对性管理措施,并保持动态的及时调整。而目前绝大多数企业还是采取一套管理办法来面对不断增多,且个体差异越来越杂乱的经销商群体,试图以不变应万变。最终结果是导致管理的有效性大大降低,资源浪费严重,对经销商的实际掌控程度持续降低。
2、驻外机构的管理问题
厂家对驻外机构的远程管理一直是个难题。俗话说：将在外，军命有所不受。
这几年,厂家的驻地机构利用厂家总部在远程管理及监督上许多不到位的地方,来与经销商勾结,贪污费用,或是厂家的驻外机构的自立门户,经营以虚拟经销商的名义操作自家产品。肥了个人的腰包,却极大的损害了厂家利益。
3、驻外机构的不作为
出于信息传递,以及接受理解上的一些问题,许多驻外机构一方面不能准确理解厂家总部的全部指令信息。曲解、遗漏厂家总部指令的事件时有发生；另外一方面,驻外机构即便是很清楚厂家总部的指令要求,可是出于缺乏有效的监控,执行力也就自然得不到保证,或是出于员工自身水平的局限性,工作质量离总部的要求尚有较大差距。一旦总部追查起来,驻外机构有一万种理由来解释。其实,驻外机构的实际市场运作往往并不代表厂家的真实意图。
4、精细化操作所带来的内耗增加
精细化操作,这就意味着企业要设立更多的部门,增加更多的员工。可是,中国企业的内部管理水平至今尚处在一个较低的水平(中国企业生产设备的装备状况可以达到西方发达国家九十年代后期的水平,可中国企业在内部管理上的整体水平只及西方发达国家二十年代的档次)。管理内部员工的难度要比管理经销商还要大。企业内部的部门越多,互相扯皮,互相推卸责任的机会也就更多了,导致内耗急剧加大,单人绩效产出逐步下滑。
总而言之，精细化是精细化了,扁平化也扁平化了。可是,在赢利问题上,却没有一个对应的回报。
在这里,笔者提醒一下诸位企业老板：企业的核心价值取向是赢利,说的再高点就是企业赢利与对社会贡献的交叉。至于做品牌,做企业文化,开发新产品,搞市场操作精细化,搞通路扁平化等等这些都是过程,都是为赢利而服务的。这点搞不清楚,就会使得企业陷入过程的泥潭里,出现本末倒置的情况,就变成为做品牌而做品牌,为扁平化而扁平化,最后抱着一个伟大的梦想而死去。所以,在进行通路扁平化这个问题上,我们也得考虑,虽说是驻外机构多了,业务人员多了,管理系统多了,经销商多了,可最为关键的是,利润多了没有?
这世界上的事情没有绝对的对与错,关键是看其存在于什么样的条件下,大经销制曾经很适合厂家,后来因为诸多原因,通路扁平化的浪潮又革了大经销商的命。可是,社会事务发展总是在进行螺旋式上升的, 总是出现惊人的重复和雷同。
为了挽救利润,有些厂家已经开始回归到大经销商时代,重新开始发展统管省级市场甚至是数个省的大经销商,当然了,此大经销商而非彼大经销商。
下面,笔者就来简要介绍一下这种新的业态：
厂家方面取消驻外机构。寻找实力大、市场管理能力强, 具备管理其他经销商的能力，合作基础好的经销商。合作成立区域市场运营公司,以经销商为主,但厂家占有一定的股份。厂家只派驻数量有限的策略管理性员工，其他员工均由经销商安排,结合厂家的产品力和经销商对本区域的熟悉和实力,实现大区域的市场运营。同时,厂家精简总部机构人员,把相关的市场管理职能下放到这个区域市场运营公司,根据本区域的市场状况独立设计相关的经营策略，实现一定程度上的运营自主权。
作为经销商来说,借厂家之力,实现了许多经销商所梦想的大区域市场经营。并且,这种经营形式的组织性、系统性有较大的提升,具备更加可靠的持续发展能力。对于厂家来说,这种方式大大减少企业员工数量,缩短中间环节，有效降低管理复杂性。并且,在一定程度上转移了企业大范围涉入市场经营所带来的风险。
总而言之,厂家的经营成本和经营风险都将有着一个较大降低。当然,这种新型大经销商制的操作对厂家也存在着较高的要求。出于整体管理水平、品牌力，对经销商影响力等因素,目前只有很少数量的厂家在逐步推广。
随着时代的不断进步，经销商的演化也日趋合理。毕竟，对于中国市场来说，市场的成熟是需要长时间地探索、学习、总结的。
