目前，国内兴起于改革开放初期的大部分服装企业正面临着，或已进入了企业领导权由第一代创始人向第二代接班人传接的趋势。业界对于这一批即将露面，或已经亮相的二代企业家也充满了好奇。
他们与父辈有哪些不同，他们在接班过程中有哪些故事，他们的接班将带来怎样的变化，他们的接班是否会成为一个错误等等问题，已成眼下行业的关注焦点。
基于此，本报策划、制作了此专题，以期与行业共同探讨第一代创始人向第二代接班人传接领导权过程中的利弊得失。
改革开放近三十年，对于那些在开放初期创业的第一代服企企业家而言，年龄的增大及时代变迁等因素已构成其将企业控制权向第二代“少帅”转移的必要条件。
像柒牌、红豆等众多起步于那个时期的服企，企业控制权的交替正在发生，或已经完成。而据行业部分专家的估计，一批起步于上世纪80年代初，当年创业者年龄在三十岁左右的家族企业，将可能在未来5至10年间掀起行业内企业控制权交接的高潮。
对此，有分析人士指出，未来可见的这种企业经营权交接浪潮，为行业带来的将不仅是大量“第二代”新面孔的出现，同时也意味着行业整合的“提速”。
根据发达国家以往经验，家族企业经营权的更替往往带来极大风险，一大批家族企业会因糟糕的“更替”而最终陷入无法挽回的困境当中，从而为行业的整合、集中提供“动力”。
企业传承风险大
据美国布鲁克林家族企业学院的统计，在美国，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%家族企业未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。
而来自国际知名咨询公司麦肯锡的研究报告则显示，全球范围内，只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。
这些数据提供的信息是，家族企业的传承风险极大，而且成功率不高。对于以民营企业为主体的国内服装行业而言，这两组数据带来的警醒作用在于，企业的“传承”工作或许将是第一代企业家们所遇到的最大挑战之一。
目前，国内服装行业已进入了提档升级阶段，行业内整合、洗牌迹象明显。在此背景下，服企经营权的“交接班”工作面临的困难不少。对于一些中小型企业而言，盈利能力的薄弱及原有产业不契合“第二代”的兴趣，传接面临没人接班的现实。而对于大型家族企业而言，“少帅”们的经验有限及与第一代企业家在观念上的冲突正成为眼下他们融入企业，并顺利“接班”的最大障碍。
那么，服企“少帅”该如何接班，并使企业获得持续发展？
两代观念的碰撞
现今，在服装行业内，比较普遍的“接班”模式是所谓的“看一段，带一段”，即当第二代“少帅”们大学毕业后，便由父辈们安排至企业的基层，并不断调整其工作岗位，然后再让其进入管理层。
如康奈集团创始人郑秀康之女郑莱莉就经历了这一过程，1998年7月，郑莱莉大学毕业回到温州第二天，就被父亲安排做车间工，下车间做皮鞋。她花了半年的时间，把做鞋的流程学了一遍。当年年底，郑莱莉第一次接触到公司的管理工作，兼职做康奈的ISO9002认证工作。随后她又担任了多个岗位的工作，包括总经理助理、广告部经理、营销部经理等。目前，郑莱莉是以副总裁的身份参与公司的经营。
然而，在这一模式当中，“第二代”与父辈们的合作并不总是愉快的，前不久，业内一家企业曾曝出“第二代”因企业发展战略的分歧与父辈争吵，进而造成父子间关系降到冰点的事件。而这所反映的根本问题是父辈与“第二代”接班人在观念上的分歧。
由于“第二代”大多受过良好教育，其中很多被父辈送到国外读书，他们的视野更国际化，回来后对于企业的发展也有自己独立的认识与看法。在企业的实际运营过程中，“第二代”往往会因为经验的缺乏对企业本身存在的一些问题提出一些被父辈认为不切实际的做法。而父辈也会因为这些提议而认为“第二代”不够成熟而予以拒绝，加上双方的沟通不畅，矛盾由此产生。
