竞争白热化迫使童装童鞋多举措谋出路

　　服装业毛利35%以上，超过房地产，但企业仍然没有多少利润，钱越来越难赚。如今，随着费用越来越高，管理越来越复杂，成本压力加大，进一步挤压品牌的利润空间，童装市场更是列强纷争，白热化的竞争环境迫使童装企业寻求新出路。

　　困境：毛利率高却不赚钱

　　国家统计局发布的《2012—2015童装产业报告》显示，童装产业总产值年增长率可达25%至30%;预计到2015年，我国婴幼儿服饰棉品和日用品的市场容量将达到2279.8亿元。

　　全球领先孕婴童展——CBME中国孕婴童展、童装展(简称CBME中国)近日发布《2015 CBME中国孕婴童产业调查报告》也显示，尽管2015年整体零售环境并不乐观，但孕婴童产业却持续实现快速增长。受访企业中51%的企业销售额实际增长20%以上，77%的企业销售额都有不同程度增长。

　　中国童装市场的大蛋糕也吸引了外资品牌的抢食，例如H&M、Zara、无印良品、优衣库等快时尚品牌均丰富了童装品种，Gucci、Dior等品牌开始在国内布局童装零售网络，开设童装旗舰店。除了来势汹汹的国外品牌，国内成年服装企业也将目光投向童装市场。安踏正在积极扩充本品牌的儿童体育用品业务规模;七匹狼携手玛米玛卡童装在安徽宿州建设生产基地;森马服饰提升了童装业务的投入和战略地位，而且产品线扩充到0—3岁的婴童市场，增加了0—3岁婴童服装的零售面积。李宁以全新的管理团队和品牌标志进军童装市场，并发布了李宁童装未来5至10年的发展规划。

　　尽管童装行业增势喜人，但企业却普遍反映“寒冬来了”。叮当猫儿童用品有限公司董事长刘昭表示，尽管服装行业有35%以上的毛利，但企业仍然没有多少利润，钱越来越难赚。

　　原因：内忧外患致困境

　　市场经济低迷、消费趋势改变、电子商务冲击以及国外品牌的挤压，是众多童装企业普遍认为企业经营困难的原因。

　　巴拉巴拉事业部总经理徐波表示，实体经济低迷，2015年前三季度，GDP增速6.9%。企业经营面临经济增长放缓，人工成本上涨的压力。

　　格林集团董事长赵建河表示，当下市场很困难，企业获取客户的成本和压力都在变大。“统计数据显示，广交会上欧美的客人有3万多个，非洲有1万多个，其他地区总的6万—7万个，打个折扣到场客户4万人左右，一共18万个摊位，相当于每4.5个摊位分到一个客人。受内外夹击，购买率一直在下降，很多企业订货会做了充足准备，但效果不佳。”

　　刘昭认为，企业赚钱难的原因有三点，一是资金流转周期长，需从客户、代理、公司、供应商层层流转。二是货品周转周期长，工厂、品牌总仓、代理分仓、专卖店，层级太多。三是产品研发周期过长。从设计市场调研、产品设计规划、进行设计及修改、设计评选制作样衣、客户订货会、最终下单给工厂，可能需要一年的时间。

　　今童王制衣有限公司的董事长濮新泉表示，今年9月份之后明显感觉到市场压力。“今年批发市场萎缩很严重。我走访了一个闽南客户，从秋装上市到现在，营业额下降了400多万。一方面与今年气温比较暖和有关，另一方面，人工成本、商城成本等等都在上涨，运营费用很高。”

　　此外，国外品牌进入中国，国内服装企业涉足童装领域等，也使得童装市场的竞争更为激烈。

　　突围：多举措谋求突围

　　玛米玛卡董事长林向阳表示，2012年玛米玛卡开始思考调整，重视产品建设的投入和供应链的重整。2012年玛米玛卡携手七匹狼，在安徽宿州建设生产基地，在推广和建设过程中，构建全产业链模式。在童装入驻完毕后，引入相应配套，完成供应链的辅助工作。“福建不管是男装、运动品牌，曾经都走过订货+批发的模式，用订货铺渠道，提供必要补贴来打市场。我们也面临着企业拓展过程中，品牌知名度要投入、渠道建设要投入、产品建设要投入的问题，这些投入无形中会给一个品牌累加的市场价格带来很大的变化。对于玛米玛卡来说，我们更多地投入进行产品的建设。”

　　格林集团今年则重新做了品牌梳理，用“4个W”重新描述嗒嘀嗒的品牌定位。首先，进行品牌的重新定位。延续原有品牌DNA，延续嗒嘀嗒校园、邻家的风格。从文化定义上将产品定位为会讲故事的童装，坚持以质量造口碑。第二，找准市场定位。一线城市品牌林立，抢市场难。嗒嘀嗒以3线城市为轴心，定位为三线城市的高端品牌，再往二线、四线城市扩展。第三，寻找什么样的合作伙伴?谁来经营?以前是谁来加盟都接受，现在不行了。合作伙伴，最好本人能参与，有合适的年龄段，有一定的经济实力。第四，明确嗒嘀嗒是给谁穿的?产品给谁做的?“对渠道信息的收集很重要，谁是核心客户，渠道信息就往那里靠。中产阶级家庭的孩子是我们的消费对象。”

　　青蛙王子则在渠道、体验、电商等方面进行企业的突围。青蛙王子首席设计总监邓庆云表示，近几年，青蛙王子在渠道上逐步扁平，减少中间环节。之前做全面代理制，现在调整为代理+自营各半的比例，现在自营有过半的势头。代理商的作用在丧失，成为中间环节的蛀虫。大部分代理商从原来的助力角色转变为阻力的角色，截流的现象普遍。商场比以前艰难，各费用上升，盈利能力下降。其次，逐步试水大店模式，提升体验感。这两年，在市场基础相对好的市场，逐步开设200㎡—500㎡的大店，通过运作发现，大店对增加消费者的体验度、品牌号召力等方面效果很不错。三是开放平台，做自己的网络平台。选择供应商，要看双方是否有长期合作的价值观，否则供应商撂担子吃苦的是自己。

　　小猪班纳的调整是更关注企业的现金流和业绩增长动力。一是关注企业的现金流，确保企业保持较为健康的状态。二是实行区域承包，培养小老板，激发业绩增长的动力。现在，小猪班纳自营比例上升，加盟比例下降，电商营业在上升，资金流状况改善很多。原先有员工400多人，现在人少了业绩还略有增长。