服装业观察之转型：产业升级的新尝试

[中国童装网] 提升品质，进军内销市场，中小企业竭力于转型升级

    “中小企业尝试往中西部转移，但部分企业因人生地不熟，不得不重回广东，”广东省银监局政策法规处王敏调研员说。

    他进一步说，中小企业单独外迁，几乎跟合作伙伴、客户断绝业务往来，原材料和其他服务跟不上。

    于是，最好的方法就是在当地升级。

    其实，很多地方已经开始了升级。

    比如，金坛、南通服装出口加工企业，单类型向高档次、高价格、高附加值转变。

    而之前，大陆货比例过大，大批量、低价格、低利润订单占总量的80%左右。

    在晨风集团的昆山工厂，毛利率小于30%的订单不接；有些企业甚至放弃了安踏、特步等名牌产品的订单，将全部加工能力用来满足利润较高的日本订单的生产。

    同时，晨风还大力加强设计能力，成立了研发中心，目前有13个设计师、17个版型师，业务模式逐步由OEM向ODM过渡。

    南通东帝纺织有限公司也高薪聘请欧洲设计师，加强产品开发，不断推出新品牌。同时在稳定客户、优选客户方面做了大量工作。

    目前，公司户外产品原创品牌5度空间已经投入市场，在全国18个城市进行直营和加盟销售，电子商务也已同步开展。

    除了提升生产品质外，很多企业转向内销。

    “这一年，实在太苦了。”浙江兰航服饰有限公司老总徐东红说，2011年新创的德丽芙品牌，即是其转型之作。

    然而，加工厂借口说人工成本高了，要提价，徐东红没办法，只能多交了一半的钱，拿到货还有不少不符合标准的产品。

    “我后来告上了法庭，但那家工厂也解散了。”她说，“同时，不少代理商拿货后直接消失了。”

    虽然如此，但是很多企业，加入到内销中来。

    南通先锋镇双盛服饰有限公司经过市场调研，将出口加工模式转向附加值更高的户外产品，成立了面向国内市场的五度空间科技发展有限公司。

    目前，腾旭服饰老总徐云旭不是在建厂房和招收产业工人，而是在为温州服装发展大厦平台的推广奔走着。

    其实，2009年以来，温州服装发展大厦投入使用以来，已召开了几十次大型国内外贸易对接会和几十次研讨会，请各界人士出谋划策。

    “温州企业普遍缺乏自主品牌，尤其是无法快速连通市场和研发。”徐云旭说，服装大厦就是把大家聚在一起，形成规模效应和产销优势，向产业链两端发展。

    而腾旭服饰给外商代工这部分，已经基本都外包出去了，自主品牌TRACE(翠丝)也打算找国内工厂代工。

    和徐云旭一样，江苏南京一家服装企业也正在砍掉自己的车间，这是一家上世纪90年代初起家的工厂，开始做内销。

    老板王先生说：“我们下一步重点要发展的业务是店面拓展，直营店和加盟店争取在今年翻番。”

    而南海的新怡内衣，则在2005年启动了内销计划。

    2005年至2010年，这家公司的内销比例从最初的5%，逐年调高到10%、15%、20%、40%和55%。

    同样，在香港交易所主板挂牌的博士蛙也经历了一个转型过程。

    原来的博士蛙，也是做加工。但董事局主席钟政用却感觉压力越来越大，于1996年开始探索销售通路。

    转折点出现在2005年。

    彼时，哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通过谈判，拿到了哈利·波特系列卡通形象品牌授权，自行设计童装款式并在终端销售。

    紧接着，博士蛙接连拿下了网球王子、NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。

    随后的2008年，钟政用在日本注册了品牌“Baby2”，委托日本贴牌加工，自己则专注于建设品牌和打理渠道。

    一个优秀的童装品牌做了起来。

    而顺美也像其他企业一样，在扩大内贸中，最先遇到的是产品设计问题。

    “原来我们只做西服，不注重研发设计，现在除了西服还做领带、男装，尽量把产品丰富起来，让顾客感觉我们不只是西服，而是做男装和生活方式。”顺美老总薛宝金说。

    转型前，顺美只有三五个设计师，加大内贸后，顺美从意大利引进设计师，现在已有15个设计师。

    目前，设计师还被要求必须参加订货会，并经常到门店去了解顾客需求。同时，高级设计师还会被派到意大利培训。

    2011年，顺美总经理薛宝金宣布：“顺美已经全面完成生产经营向品牌经营的转型，逐步扩大内销市场。

    “我认为把产品开发好，把网络扩大，就不怕没有地方加工。”龙达飞董事长陆祥龙说，他现在把主要精力放在产品开发、网络建设等方面。

    于是，他在提高绩效的同时，组建了近90多个人的研发团队，并启动了“劲马”品牌，更重要的是，龙达飞建立了企业、加盟商、消费者三位一体的“诚信利益共同体”。 

    而陈志刚依托“百成汇”，推出了“贝纳·川”，试图打破单品代理模式制，尝试加盟，并于2009年10月，在连云港、盐城、无锡开起了终端直营店。

    1997年，在亚洲金融海啸冲击下，大杨集团也逐步由OEM模式发展到ODM，即变成原始设计商，根据其他厂商的规格和要求设计和生产产品。

    然后，在此基础上，大杨又开始打造自主品牌“创世”。

    而此次金融危机到来之际，大杨却有了更足的底气。大杨为此设置了生产专线，并开始打造单量单裁公司––空运来，空运去，一周交货。同时，大杨启动了网络直销品牌YOUSOKU(酷格部落)。

    “现在OEM时代已过去，那是纺织服装‘野草期’，现在国内企业都在发展品牌，是‘灌木期’。”雪莲老总李东生说。

    2004年，抓住国企改制的时机，北京雪莲毛纺服装集团公司、北京时尚纺织品有限公司、凯欣（香港）有限公司，合资组建了北京雪莲时尚纺织有限公司。

    成立之初，公司就立足国内、国际两个市场，一方面与ZARA等国际品牌合作，另一方面追踪国际流行时尚，潜心研究服装大师的设计理念。

    双管齐下，雪莲不仅赢得了客户信任，更促进了企业自身壮大，现在企业开始从OEM向ODM转型。

    与此同时，政府也开始积极推进转型。

    东莞市专门制定了“1+26”政策框架––1个总体意见和26项配套政策措施推动全市产业结构调整和转型升级。

    其中，在平台建设上，东莞与香港贸发局合作企业参加国内外大型展览会；与沃尔玛合作举行展销周的“出口企业内销辅导计划”：与阿里巴巴合作在网上交易平台设立“东莞制造”专区、组织“外博会”……

    转型不是简单的做内销，国际市场上的产品运作也需要转型。

    可“做品牌并不容易。”一位仍在代工的服装老板向记者感叹。

    他曾尝试自创品牌，但由于缺乏经验，资金被消耗得一干二净，品牌却仍不见起色，最后只好放弃。

    其实，中外品牌在中国开始了新一轮的短兵相接。