目前国内多数企业最大的问题是经销商网络建设缺乏,管理不当。如何更好地建设管理经销商网络?虽然有诸多理论可以参考。但重要的还是不能忘掉“中国特色”。
“无心插柳”
福建省晋江市堪称国产运动鞋品牌的大本营,安踏、特步、匹克、德尔惠、鸿星尔克、CBA、乔丹等运动鞋品牌都诞生于此,每年春、秋两季的经销商大会对于这些品牌来说是非常重要的。
B品牌是晋江运动品牌的后起之秀,它的经销商大会办得如同一场气派的“家宴”。因为该品牌遍布全国的4000多家专卖店的经营者几乎尽属于杨、田、丁、王“四大家族”。
家族式经营在民营企业里屡见不鲜,但青一色的家族式经销商网络也许只有B品牌一家,据该品牌老板丁某介绍,B品牌的这一渠道策略开始只是无心插柳的行为,最后却达到了柳树成荫的效果。
泉州市是早期沿海的开放城市,丁氏父子凭借政策便利,早年做些外贸生意,攫取了第一桶金,其后转行做起代工生意,为国外运动品牌做贴牌生产,在推出自有品牌方面,丁氏父子属于后知后觉者。
最初,丁氏父子也希望效仿其他品牌,通过大打招商广告的方式来迅速招募起经销商队伍,但与初衷大相径庭,由于当时晋江已经涌现出诸多运动品牌,且大都由港台明星代言,而B品牌当时的知名度还微乎其微,对经销商缺乏吸引力,以至于投放了大量广告后,加盟者寥寥无几。
杨某作为B品牌的最早加盟者之一,无疑备受丁氏父子重视,在产品折扣等方面给予杨某重点扶持,结果仅一年后,杨某就收回投资,且有大量盈利,以至于杨某的侄子也有意加盟,于是,杨某就把侄子介绍给丁氏父子。
由于杨某的示范作用,许多亲友成为B品牌的经销商,很快就在辽宁地区打开局面,多年后,已经有杨某的130多个直系亲属成为B品牌的经销商,控制着近700家专卖店,而杨氏“家族”也成为B品牌最大的代理商,成为该品牌在辽宁、内蒙古、广东、上海等四个地区的总经销。
“柳暗花明”
杨某的个案最终成为B品牌的主要渠道策略,还是颇费些周折的,即便是现在,这一模式也备受同行们的争议,尽管家族式经销商网络已经占据着B品牌的半壁江山。
当年,B品牌的渠道建设一度举步维艰,而且中间又屡经变故,尤其是该品牌和标识曾经被迫变更,以至于原本就较为脆弱的经销商队伍又遭遇流失困境,但也许是因为重投其他品牌的成本过高,杨某及其亲属在这次变故中表现得极为忠诚。
部分零散经销商的易帜事件让丁氏父子认识到,杨某的家族式加盟的现象也许可以发展成一种渠道策略,于是,就尝试在其他省区慢慢渗透,并在代理政策上给予一定的优惠,向这类家族式加盟的经销商做出部分倾斜,这一经销商政策率先在四川省获得试点,该区域的田某先后发动、说服自己的10多个亲友加盟。
当杨某的侄女成为上海地区的第一个经销商时,这一渠道模式最终实现了跨省区扩张,其边际效益就充分显示出来了。迄今,经过多年的苦心经营,B品牌已经建立起拥有近4000家专卖店的紧密型经销商网络,这些“亲友团”每年实现着近10亿元人民币的销售额。
典范,还是隐忧?
B品牌的渠道政策,和互联网行业时下流行的“六度分割”理论有些异曲同工之妙,简单地说,你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个,也就是说,最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。
借助这一社会性网络,其扩张的有效性和渠道的紧密性都是显而易见的,尤其是其借助亲友间的口碑式传播,使得该品牌在招募经销商时的推广成本得以大大降低,并在短期内迅速建立起一个庞大的经销商网络,而且这一经销商网络还可以有效地防范“蹿货”之类的渠道顽症。
随着国内运动品牌日益增多,且产品同质化现象极为严重,以至于各品牌在专卖店等终端的竞争也日益白热化,甚至大打出手的现象也时有发生。
在这一方面,B品牌的家族式经销商再次显示出同仇敌忾式的一致对外。
尽管如此,B品牌的渠道政策是否值得效仿,想必还是一个未知数,毕竟关系也是需要成本的,而且随着部分“家族式”经销商的做大,这种诸侯割据式的渠道政策也潜伏着诸多隐忧,为了防止竞争对手的挖角行为,其渠道维护成本也在逐年加大。