可是公司由于该企业销售的迅速发展,正在寻找一些新的经销商来共同与蒋操作衡水市场,没有给蒋老板总代理权的打算。结果,蒋老板认为企业不尊重他的成绩,于是将窜货砸价变本加厉,并且开始联合其他一些区域的经销商来对抗企业。李总经理经过市场考证,深思熟虑后将蒋老板的经销权给取消了,也就是我们经常说的:“将经销商给‘砍’了”。
可是,“砍”了以后,蒋老板气愤难消,在李总经理于该区域新选的经销商联合召开订货会之际,召集一帮经销商来闹事,并且拿来一瓶经过他处理的啤酒,说质量有问题,经营该企业的产品会出问题的,这样会对消费者也不负责任,让准备订货的经销商不要经销该企业的产品。结果闹得沸沸扬扬,双方不欢而散。
企业在“砍”经销商时,有可能会出现很多类似的感情破灭,最终双方均受损的现象,弄不好,还有可能见媒体,上法庭。以上只是其中的情况之一。我们想砍掉大经销商时,该如何正确进行和处理,仍能好聚好散?
这是一个非常棘手的问题,并没有绝对的好办法。但是,进行充分沟通,想一些比较周全的办法,必要的时候站在对方的立场,考虑双方利益的共同发展,这是非常重要和必要的。
由于经销商成长发展观念不强,已经不适应某企业的市场拓展和改革,于是,某企业曾有在辽宁某区域做过成功的砍掉不良经销商的案例,让我们来看看该区域经理是如何考虑和操作的:
一、前期做好销量预测,并准备好由周边区域暗中暂时顶替
在作好砍掉不良经销商的思想准备之时,就应该开始着手寻找周边经销商来作为替补。当然,有的时候经销商并不会察觉,因为是在周边市场,该经销商之外的区域的“围剿”行动,避免了还未开始行动就产生很大冲突,从而使废黜搁浅;即使经销商察觉了,他也没有理由可讲,只是会更加小心了。所以,在周边来开发新市场和经销商,是废黜经销商的前期最好办法之一。
改革都是有阵痛的,但是,渠道改革,经销商的甄选却是不允许阵痛而出现销量下滑的情况。所以,前期做好销量预测,充分预计到砍掉一个大经销商可能损失的销量,然后还必须让其它的经销商补回来。找好后备队伍,让市场不受影响,被竞争对手抓住机会,让销量仍然坚挺,这些责任都可能完全要由区域经理来承担。所以,区域经理一定要前期作好相当充分的准备。
二、终端通过公司的资源进行瓦解
为什么现在“倒着做渠道”、“终端导向”、“深度分销”、“终端服务”等观点这么火?各个企业如追风一样来追逐这些思想?其实还都是顺应了更加为消费者服务的原则,抓住终端,就更接近了消费者,就更获得了核心竞争力,如果先做,就体现出了差异化。
如果在进行经销商经销权的取缔时,同样可应用该思想:公司在已决定取缔经销商经销权之前,就应该以各种不同的名义(如帮助铺货率的提高、生动化的改善等)来加强经销商区域终端的服务,进行终端店的或拜访或调查,获取终端店的资料、销售情况、位置、产品结构、人流量等等。逐步瓦解经销商的根基。
当然,如果该类要取缔经销权的经销商,本身就是一个流通商或坐商,从来都不关注终端的,那就更容易了,本身根基不稳,是不可能在市场上取得长久的经销地位的!
三、重新划分销售区域。在区域里面选取新客户,由新客户取代