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回归渠道是理性的吗——渠道进化论(三)

2008-5-16 【中国童装网】 【字体: 】 【打印】   模特评选   童装论坛

    这种情况下,一个最好的结果是:将厂商利益全部抛开,只以合资公司的利益最大化为最大化。

    第二种模式,通常称为“厂商价值一体化”,是一种管理型的营销渠道,运作上和合资公司极为相象,但产权上没有任何联系。最典型的比如:步步高、美的家电和生活事业部也采取了这样的方式。

    和共同成立合资公司一样,厂家也是在一个地区找一个核心经销商,后者掌握着该区域的经销网络,一直到终端。这样从厂家到终端,一环环就构成价值链,这个链条在信息系统上是完全打通的,人员、资源上也是共享的。经销商要经常接受厂家培训,大家像一家人,除了财务分开,其他都是融合的。

    一般来讲,当竞争进入到寡头垄断阶段,合资公司才成为可能。因为要寻求合作,以避免恶性竞争。而若还没达到这个阶段,但已经有一些比较强势的经销商出现时,厂家则往往会采取另一种做法:扶持强势经销商,让后者更强,由其来掌控下级的优秀终端。

    由此形成“厂商价值一体化”模式。

    这种模式通常也会经历一个双方磨合筛选的过程。比如:一个经销商刚开始同时经销几个厂家的品牌,有意与其进一步发展的厂家就会给予额外支持,逐渐扩大自己在其销售额中的比例,慢慢形成一对一的合作。

    如果说合资公司模式是“结婚”,那厂商价值一体化就是“热恋”。因为双方并无资本纽带的制约,因此合作能否维系,完全是市场双向选择的结果。“分手”的可能性固然大,过日子的效率却最高。因为双方都必须努力表现,才能赢得对方的青睐,有很好的激励性。也因此,这是一种最好的模式。

    当然,这种模式也有缺陷,主要表现在稳定性略差。因为没有法律关系的制约,所以双方都保持同等的成长速度成为关键,一旦一方的成长速度跟不上对方的脚步,合作就很容易破裂。而且,厂家对长期发展的期待与经销商更追求短期效果之间,也往往难以对接。此外,因为缺乏资本纽带的限制,合作的维系需要更多地依赖沟通,这对厂家的服务能力和支持能力,以及经销商都是一种挑战。

    但实践证明:尽管这种模式的短期稳定性会差,长期稳定性却会更好。毕竟,这种合作伙伴通常是一起走过来的。

    第三种模式就是联盟模式。比如五粮液,把核心经销商聚集到一起成立运营商顾问团,大家一起互相探讨,共同发展。再有茅台,还有其他行业的一些厂家也正在做这种结盟。其实这种模式类似于“经销商VIP”,厂家开始意识到要对经销商区别对待,要把重点经销商抓在手上,重点扶持,并让他们主推自己的产品。但这种支持还是比较松散的,是个初级阶段。

    其实家电行业在早期也经历过这样的阶段。原因是:竞争还没到白热化,企业构建渠道壁垒的迫切性并不足;而要和经销商形成更紧密的联合体,厂家必须为其提供配套的支持和服务,这就需要一系列的营销体系来支持,但这并不是所有厂家都能做到的;另外,经销商还没有竞争到傍大款的阶段,也没有感到结盟关系的重要性。

    所以,和前两种模式强调的“渠道为王”相比,这种模式还停留在注重品牌树立阶段。厂商之间也处于相互筛选的过程中,所以合作程度、合作效能还相当有限,合作所带来的整体利益也很有限。而且尽管双方日常冲突不会很大,但一旦冲突,可能要付出不小的交易成本。

    但值得肯定的是,厂家已经越来越意识到,渠道资源是个稀缺的产业资源。这是以前所未曾有的。

    不可逆转的融合之势

    尽管现在各个行业各个企业都处于不同的阶段,也采取了各不相同的模式,但可以肯定的是,未来,厂商之间一定会进一步整合,导致互相更加需要。

    首先是产业整合。无论是厂家还是经销商,在竞争中通过优胜劣汰,数量都一定会大大减少,最终剩下少数巨头。而大经销商和大厂家之间,深度走向融合是必然。

    其次,整个行业竞争的规则也会发生变化。随着全球化、信息化时代的到来,企业能在更大空间里,更长的环节中去整合资源组织生产。企业驾驭资源的边界得以扩展,于是效能提升,开始进行全球产业链布局,这是不可逆转的管理潮流。可以断言,除了装置性的像炼钢、化工等行业,其他的流水性行业都一定会走入这种趋势。

    在这种趋势下,以前的点对点竞争,也就是一个企业跟一个企业竞争,必然转变为一条价值链和一条价值链的竞争。从而迫使大家走到一起,厂商之间越来越融合,效率会越来越高。而且,如今营销也正在从单一地强调分销效率转变为同时强调服务能力,要赖以服务来实现对产品的增值。服务谁来做?一定是经销商。

    在强调服务的行业里,经销商永远不能替代。

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