或许很多的制造商会表示根本找不到合适的渠道来做服务。这的确是一种客观的情况，但大一点的制造企业完全有能力打造自己的服务渠道。
在去年，IBM开设了IBM渠道大学。作为一家成功地从制造商转向服务商的企业，IBM在渠道上也遇到了不匹配的问题，所以，IBM开设了渠道大学，帮助渠道商、分销商从“体力劳动者”转向“智力劳动者”，实现深度分销的转变。
从渠道来讲，因为服务会带来很多的收益，分销商也能从中得利，所以，分销商对于这种转变的动力是很强烈的。企业完全可以通过各种培训提升渠道的能力。
深度分销要求企业离终端尽可能近一些、终端的数量尽可能多一些、覆盖面尽可能广阔一些，但是很多企业因此产生错觉，走得太远。
有少数企业甚至完全依靠自己的力量来做终端，他们完全无视经销商的作用，认为他们这是“搬箱子”、不创造任何价值的环节，这种盲目而偏激的实践使企业付出代价。为渠道扁平而扁平、为做终端而做终端，甚至为做终端而完全抛开经销商，导致销售费用急剧上升，但是业绩却只有微幅上升，无法弥补费用的增量。
如果对照渠道建设的四层次模型，可以很清楚地看到：企业完全可以通过经销商来做终端，企业可以通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，来实现对终端以及客户的有效控制，这样既能真实把握客户需求，又能充分利用经销商的资源。
经销商的价值是不可缺少的，即使以直销著名的戴尔公司也有自己的经销商，他们要求经销商不能做分销，只做服务。
卖产品到卖服务，渠道需要提升的四个层次
在第一层次，通常是总代理制，或区域总代理制。这时的渠道只具备最基本的功能，厂家把产品交给几个大代理商并收回货款，对产品的流向缺乏了解，对客户的需求所知有限，无法将客户需求细分化。在第一层次，厂家没有为渠道提供任何服务。这是一种简单的、松散的、不稳定的交易关系。
在第二层次，厂家初步知道了产品的大致流向和各种分销渠道、以及零售终端的销量大小；但是厂家仍然很难从渠道收集大量市场信息，对客户需求只有大概了解，易受大经销商误导。这时的渠道仍然是粗放型的，但是已经为深度分销做好了准备。
在第三层次，厂家能够跨越一级代理的壁垒，直接从下面各级代理商和零售商处收集各类市场信息，有可能根据不同客户群，分别建设针对性的渠道，厂家有可能为客户提供“按需生产”的服务。这是深度分销的初级阶段。
在第四层次，厂家进一步提升各级代理商的业务能力和服务能力，能够为客户提供个性化的服务，对客户需求的反应非常迅速，能够得到很高的客户满意度；有些厂家需要借助信息系统的支持，以建立详细而全面的客户数据库。再通过渠道成员向客户传递培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好。
