曾经讲过这样的一句话：“许多人在短时间内思考自已企业的总量，比别人一生思考的都多"。本来只是一个思维碎片而已，没想到,一位房地产朋友也曾经以特殊的方式表达过同样的意思，而表达更有趣。
这位朋友经猎头推荐去面试,年薪是三五十万的那种。朋友的面试,首先是见其中一位副总。可能是副总对将要空降的精英有些排外，十多分钟的面谈竟然让五六个电话打断，有别人打给副总的，也有副总打给别人的。这种行为语言明摆着是不乐意精英加盟的。对于这样的企业，朋友当然也不会有兴趣，但既然来了，就礼貌地完成程序算了。副总面试完之后，一起去见董事长。在朋友与董事长谈话时，那个副总又是在旁边不断的打电话。看到朋友还不想走，那个副总打完电话之后，直接了当地说：“你总共才十多年经验，经验显然不足啊。”
听到这句话，朋友不急不忙的说到，经验与年限之间固然有联系，但并不等于有了年限就有了经验。我给大家讲个故事。真佩服那个朋友，在面试时也放得这么开。朋友讲到，一个士兵跟着拿破仑南征北战了好多年，后加入的士兵都升官了，有的成了将军，有的成了参谋官，文武都有，可这个士兵一直没有升官。于是这个士兵对拿破仑讲自己一开始就跟着您，到现在还是一个士兵。拿破仑听了以后，指了指身边的一头驴说“这头驴一开始就跟着我，但现在还是一头驴”。
朋友接着说道，企业管理能力和水平的提高并不是因为在企业里工作了多少年，也不是在管理岗位上呆了多少年，而是真正思考过多少管理的问题并解决过多少问题。
听完他的这个故事，我们不由得也都笑了起来。
笑完之后，我不由得想起曾经去过的许多企业。国营企业里许多管理者是不看管理，不学管理，不懂管理，只看人事关系，搞人事斗争非常老道。民营企业里许多管理者不看管理，不动脑子主动思考管理问题，而是看老板，老板让怎么做就怎么做，多年如一日。这样子能够增加管理经验吗？我怀疑。无论是国企还是民企，有许多管理者实际是并没有真正努力思考和解决管理问题，而是按部就班地过着一天又一天。
当管理者不去积极履行管理职责时，其实与一个普通的员工并无二样，会被大量的琐事烦身，而这些琐事本来属于员工层面的事情。
当管理者不能够积极地履行管理职责时，再小的企业也会得大企业病，大企业更是举步维艰了。
企业必须注意那些长期呆在一个岗位上的人。如果长期呆在一个岗位上，别人都升了或动了，他还没有动，就肯定会有问题。要么是组织忽视了他的才能，要么是他实际上只是增加着工作年限，并没有提升管理能力。许多时候，不是这些人想不出管理办法，而是根本没有去想过。试想，如果长期呆在一个管理岗位上，整天思考着管理问题，并着手解决管理问题，不可能不提高管理能力的，也不可能没有效果的。否则，只可能这个人智商有点问题。
对于民营企业，可能会存在一个问题，那就是管理者会认为自己不是没有思考管理问题，而是老板不放权。他们认为，由于老板只给责任不给权力，一些事情搞不开，刚想搞点事，就会被老板打乱。老板们却常常不这样认为，怎么不放权了，大会讲小会讲，讲了多少遍了，还是不行动，怎么不放权了，又怎么集权了？我把这叫做管理层级间的相互推诿。
那么，如何才能促进管理者思考和解决管理问题呢？我认为，不是靠大会小会讲的。不信，你在自己的企业里试试，说再多遍也是没有用的，解决还得靠机制。机制的构建，得学点管理知识。
为避免大家听的悬乎，我还是举个我们元动力管理咨询一个客户的小例子。某个中小民营企业的管理者认为老板不放权，老板认为自己早已经放权了，也说不清谁对谁错，反正是运转不顺利。管理者经常给我讲：“老板不相信人，我说了他不听，你一说他就听”，老板也讲“那些干部就是不想办法”。我讲了半天如何构建机制，他们半信半疑，我只得具体提了一个非常简单的解决办法，以此启发大家多想办法。我的提法是，以后合理化建议不要先提给别人，更不要先提给领导，而是先提给自己。每个人每个季度根据自己分管的工作，提出一个管理改善提案，从理念的提出到方法再到具体的执行计划详细列出，按权限报领导批准后执行。不多，一个季度一个，多了也可行。如市场部经理可以提出一个“AA行动”夏季销售的策划，行政部经理可以提出一个企业文化的行动方案等等，方案必须经得起管理会议的讨论。这样一来，许多人开始急了，才发现过去随口给领导的建议要化为行动，真是在“考”领导呢。当从“考”领导到“考”自己时，管理者意外的发现领导放权了，领导也发现下属开始思考管理问题了。实际上，我提的只是加强计划管理的方法而已。不过，这也难为了有些管理者，平时可以给别的部门提无数个建议，到了给自己提建议还要执行就难了，甚至一个都提不出，开始讲这个办法不合理了。有些管理者却提出了并执行了，感觉非常好，接着再提出再执行，良性运转了。当然我只是结合这个企业实际一种巧妙转移“谈论焦点”，你也许能够想出更好的方法，但只要用管理思维去思考。
不能够思考和解决管理问题，管理者只是增加工作年限而已，并不会增加管理经验。你看看自己周围的老经理，有没有不会绩效管理的人力资源经理，怎么也搞不清产品成本如何分析的财务经理，不会进行市场细分和定价策略制定的营销经理？
