在每个成功的品牌背后都有独特之处：无论是“好孩子”开创的类似于屈臣氏的“母婴用品一站式购物”模式，还是“巴拉巴拉”“为孩子们打造一个不同的童年世界”的定位，还是“叮叮郎”推出的类似于国美的“多品牌+折扣”模式。
目前，“童装业是朝阳产业”的看法已得到业界的认同，但朝阳就意味着更多的关注和更多的竞争。只看到巨大市场，而看不到市场风险必然不能取得成功，娃哈哈“摸着石头过河”，将品牌延伸至童装业，目前就处于进退两难的境地。
童装产业在变革，童装市场在变革，童装产品在改变，童装消费在改变，中国童装品牌在变革中成长。
2007，童装业在变革中前行
近5年的产业升级已将童装带入了产业化发展轨道，面临市场的全面调整，新的产业格局逐步形成，“品牌提升”和“流通环节转型”成为企业发展的关键词
近年来，我国童装生产增长势头强劲，均保持两位数增幅。
内需膨胀是童装产业发展的最根本动力，内需增长带来了市场的变化，市场变化为品牌发展创造了契机，同时也会更加残酷地履行品牌淘汰职责，成为企业生存成长的双刃剑。
消费升级是品牌化基础
随着经济的飞速发展，人民收入水平不断提高，农村人口也逐步向城市移动，童装市场消费处于全面升级阶段。原来的中层消费者开始向中高端市场漂移，而原来的低层市场消费者逐渐向中端移动。同时，消费者的心理价位也在上移，价格心理承受能力提高。
2003年，中国服装协会曾对消费者做过一次童装消费倾向调查，2007年初再次调查结果与之相比，变化最突出的就是消费者心理价位明显上调。2003年，绝大多数消费者认为一条儿童牛仔裤的合理价位是50元以下，而2007年，半数以上消费者认为该价位为100元，1/5以上消费者认为150元以上比较合理，只有不足1/4消费者认为50元合理。
近几年，品牌童装的价格一直在温和地上升，消费者已经逐渐地适应和接受现行价位，另外，随着消费者对童装产品安全性等要求的提高，较高价位已经能够被越来越多的消费者所理解。
随着消费者对孩子身体和心理健康的关注，他们在选择童装的时候从对款式的追求进一步提升到对面料、品位的需求。对比2007年和2003年童装消费倾向调查结果，对于“选购童装时最注重的因素”一项，2007年的调查中几乎100%的消费者都选择了“面料”一项，成为“得票率”最高的选项。与面料有关的“安全性”选项也是高得票选项，而同时选择“款式”的消费者竟然不足1/5。这是因为一些消费者认为面料的选择能够从一个侧面反映出品牌的设计能力和档次，通常采用优良面料或环保面料的品牌的产品风格、款式都比较容易令人满意。
在中国服装协会对消费者的调查中，尽管在“经常光顾的品牌”中很多消费者列举出5个甚至更多品牌，但可以看到一些品牌的出现率很高。不同地区消费者选择相同品牌的概率比较高。可见，随着消费者对品牌进一步认识和熟悉，消费者已经对一些品牌形成了一定的忠诚度。
另外，随着消费者成长、品牌发展、市场成熟，童装的随机性消费不断提高。产生随机性购买必须要求产品能够引起消费者即时的购买冲动，对产品设计方面的要求提高，差异化、个性化对引发消费者采购兴趣十分有效。
消费者的这些变化对市场模式和品牌营销模式提出了变革要求。
消费者需求促进产品结构优化
随着市场、行业发展，中国童装业新牌辈出，品牌细分时代来临，原来的千店一面的现象有所改观。
在设计方面，近年来中国童装品牌的设计能力大大提高，很多品牌具有明确的风格定位，成熟的品牌之间存在着比较明显的差别。多年的发展，已经培育起一批童装专业设计师，在童装的设计过程中，很多企业不仅做到了基本款式设计、色彩搭配、面料选用，甚至还将设计延伸到了产品的安全性、实用性等细节方面。
与此同时童装品牌的年龄段越做越宽。目前我国童装的年龄段不均衡问题已经基本解决。很多品牌的产品线已经从婴幼儿一直延伸到身高1.6米的大童。但16岁左右的少年装仍然是一个空白地带。
由于一个童装品牌的产品线往往涵盖了各种服装品种，而每个童装企业很难做到面面俱到，因此童装行业也出现了产品细分现象，一些企业专做毛衣、羽绒服、针织内衣等特色品种，有些为品牌企业贴牌，有些创立专业产品品牌。
同时，一些成熟品牌已经开始进行产品的延伸，从服装延伸到帽、袜、包、饰品等服饰产品的品牌比比皆是，还有一些品牌开始涉足鞋类、床上用品、文具、婴幼儿用品等。一些企业将品牌系列化，不同年龄段、不同风格、不同档次的产品分开经营。系列化可以说是企业集团化的前奏。
激烈的竞争导致企业产品结构发生改变，逐步优化，同时也促进了国内外童装品牌格局进一部调整。
品牌格局进一步调整
近年来，巨大的中国童装市场吸引了越来越多的海外品牌通过自营、合资、合作、授权等不同形式登陆中国。但是海外品牌在中国童装市场的征途上也未必是一帆风顺。一些国际品牌之间也存在一定的同质化竞争问题，加上消费者对海外品牌的认知和识别能力以及对国内品牌认同感的上升，海外品牌受关注程度已经比过去有所降低。
随着国内童装品牌建设的深入，我国童装品牌的区域格局正在逐步形成，不同地区的品牌也逐步形成具有区位特征的风格和定位。上海、广东、北京、浙江、福建等地已经培育起品牌团队，江苏、山东等地蓄势待发。
另外，近两年，不断有成熟的成人装品牌高调进军童装市场。adidas、nike迅速赢得市场，衣恋、以纯等女装、休闲装品牌也不甘示弱。这些成人装品牌将为童装行业带来成功的品牌运作经验，对童装企业的集团化延伸发展起到一定的借鉴作用。
就国内童装市场来说，中端市场是竞争最为激烈的地带，是众多大众品牌的主战场。随着童装品牌化发展，品牌个数急剧增加，中端领域的竞争也随之加剧。由于可选择性加大，消费者对单个品牌的忠诚度降低，品牌更迭速度加快。要想赢得市场，唯有不断创新，提供能让消费者“眼前一亮”的产品。
目前，国内童装品牌在巩固中端市场的同时，一些大众品牌开始试探高端市场，有些企业另立新牌，有些企业提升老牌，品牌在谋求价值上的提升是个明显的趋势。一些品牌的提升或转型成功了，一些还在摸索，大多数品牌仍然滞留在中端。
在进军高端市场的路上，有些品牌只是为了高标价以抵消高额费用或是单纯从价格方面证明自己的身价，这种做法最终会拖垮一些企业。价格具有一定的刚性，上去了就很难明显下调，否则会导致消费者认为质量下降等而损坏品牌形象，而高价位就意味着与之相应的高投入，只有切实地从面料、设计、做工、服务等各个方面具有明显优势，才能使高额的产品具有性价比优势而吸引消费者，企业是否具有提升产品的能力是品牌是否能在高端市场站得住的根基。另外，越是高端消费者消费理念越成熟，普通产品卖高价是很难赢得这些人的认可的。
由于童装品牌进入商场销售的难度比较大，童装专营店和童装品牌专卖店建设成为绝大多数企业目前的重点任务，因此，童装品牌的推广仍然主要着眼于经销商推广层面。渠道促销在品牌发展的时期都十分重要，而随着品牌企业的发展壮大，直面消费者的市场推广逐渐登上了童装历史舞台。
童装产业在变革、童装市场在变革、童装产品在改变、童装消费在改变，在无限的“变”中蕴藏着无限的生机，也带来了巨大的“适应性”风险。
在品牌建设的路上，我们看到了一批国内童装品牌以独特的经营理念和销售模式迅速崛起。中国童装业未来的领军品牌队伍正在形成，未来的品牌格局正在形成。（摘编自中国服装协会童装专业委员会发布的《2007童装产业年度报告》）
好孩子:做童装业“屈臣氏”
作为一家比较典型的生产制造型企业，好孩子母婴用品一站式购物的推出，使其在儿童零售市场中开创出一种类似于屈臣氏的崭新模式——即以差异化为基本路线，兼顾自有品牌与国际品牌的连锁经营模式
在上海人民广场附近，有一座三层的欧式乳白色小楼格外引人注目。小楼华丽的橱窗中陈列着漂亮时尚的童装、温馨舒适的婴儿睡床和学步车等等，“Goodbaby”的招牌格外醒目。这就是好孩子在国内开设的第一家一站式母婴专卖旗舰店。
在短短半年的时间内，好孩子的一站式专卖店就开到了11家。据悉，接下来，好孩子还将以每个月平均开3家店的速度在全国迅速扩张，3年内计划扩张到500家。
至此，好孩子的战略举措日益清晰。横向，除了继续开发核心产品童车之外，进一步加强对童装和婴幼用品的开发；纵向，则通过开设一站式母婴专卖连锁店，整合全供应链。
“我们不是国美和苏宁，而是儿童用品领域的‘屈臣氏’。”好孩子集团副总裁刘同友在谈到一站式母婴专卖店时这样强调。
市场呼唤专业服务
现阶段，母婴用品市场正面临着一次发展的黄金时期。据多家研究机构指出，中国“第四次婴儿潮已经到来”。《中国人口统计年鉴》数据显示，目前中国0—3岁的婴幼儿有7000万之多。
另一方面，因为计划生育等原因，现在很大一部分家庭都是独生子女，孩子是家庭的“小皇帝”、“小太阳”，一般6个家长围着一个孩子转。为了孩子出人头地，很多父母认为“花再多精力与金钱都值”、“再苦也不能苦孩子”，更何况现在经济水平已经大大提高。
“婴儿潮”将带动母婴用品市场成为未来消费市场上的最大亮点。正是看到其中的商机，中外商家纷纷出招抢占市场，而好孩子集团则逐步将市场重点从国外转向了国内。
然而，跟所有行业的初期发展相似，婴儿用品行业初期的发展也是粗放型的，单纯的“卖产品”是这个阶段的主要特征。随着我国经济水平和对外开放程度的提高，通过行业自身的竞争积累发展，以及国外先进婴幼儿服务理念的带动，母婴用品正在向更专业化、更科学化、更服务化方向发展。
为了把握当今人们对优生优育的消费需求而带来的商机，不仅需要企业提供更多的更有科技含量、更加健康、更加符合消费者需求的高质量的商品，还需要企业更关注消费者的需求，从而针对性的提供专业周到的服务。想要摒弃单纯的商品销售，树立“提供高质量的孕妇及婴幼儿服务”的品牌形象，百货公司、卖场的专柜等传统母婴用品销售方式已经难以满足这样的需求，而发展一站式母婴专卖店则可能较好地实现这种转型。
而对于好孩子来说，由“生产商”转向“生产＋零售商”的发展策略是其目前产品销售与品牌打造的最好选择。
类“屈臣氏”模式
位于江苏省昆山市的好孩子，起步于1989年。经过近20年的发展，如今它几乎成了童车的代名词。该集团多年来一直是比较典型的生产制造型企业。
凭借好孩子对于研发的执着和对知识产权的高度敏感，按照既有模式稳步发展并没有太大问题。但是，要想有跳跃性的进步，尤其对于正在积极谋求上市的公司来说，则需要一个新的赢利点和兴奋点。
其实，几年前，好孩子已经开始尝试童装和婴幼儿用品的生产与开发，但是童车品牌的知名度并没能使童装和日用品品牌的认知度有明显的提升，这一点使好孩子十分困扰。尽管其服装和日用品延续了童车的良好品牌和质量，但由于零售终端没能掌握在自己手中，好孩子横向产品的延伸一直难以有大的突破。
而婴幼用品需求的爆发，也使得好孩子下定了涉足零售业的决心。
刘同友表示，好孩子涉水零售的主要原因，正是要增强对零售终端的管理能力，更加专业地满足消费者的需求，从而带动各条产品线的销售。
在众多的零售连锁业态中，好孩子选择了较为高端、投入较大的一站式专卖店形式。
“这种专卖店，类似于屈臣氏的个人护理用品店模式，只不过主题不同，我们提供的是一站式的儿童产品。举例来说，与国美电器、苏宁电器不同的是，它们更像房东，在它们的卖场里，都是厂家在租赁柜台销售，而好孩子的专卖店不对外出租，这是本质的不同。”刘同友这样认为。
屈臣氏以“女性个人护理主题店”概念受到都市女性的热烈追捧。好孩子想借鉴的，是其鲜明的主题和定位、辨识度极高的店内陈设和装潢，以及丰富的自有和代理品牌。好孩子希望自己的一站式专卖店能够像屈臣氏那样在时尚妈妈们当中得到认同。
集中销售、自有品牌、母婴主题、人性化设计是好孩子一站式母婴专卖店的主要特征。在好孩子的店内，可供妈妈们采购的商品种类繁多，约有3000多种，除了食品以外，0—12岁儿童以及孕妇的日常用品都有很多购买选择。而且，好孩子不仅卖Goodbaby、Geoby、小小恐龙等自有品牌和CakeWalk、Cosco、Miniman、NikeKids等代理品牌，外购产品的销售比例也占到了10%。
拥有自己的品牌，而且是知名品牌，对于好孩子开拓零售市场的最大帮助是带动整个店面的人流，从而带动销售，这个作用在专卖店发展初期的意义尤其重要。另外，自有品牌以及自主知识产权，会提升好孩子的专业形象，也会促进销售。
而代理品牌加入的意义在于：1、迅速组织好一站式母婴专卖店所需的商品，保持商品的齐全性，从而保证“一站式”目标的达成；2、与自有品牌强强联合，保证店内所有销售商品的质量；3、加强市场竞争的主动性，代理品牌对于自有品牌来说，是有益的补充，对于好孩子零售商这个角色来说，代理了就是合作伙伴，不代理，那么这些品牌就将是强大的竞争对手，把竞争对手变成合作伙伴实在是一件很划算的事。
按照好孩子集团的规划，它现在处于“用世界资源做中国市场”阶段，“把具有国际水平的孕妇及婴幼儿服务带入中国”是其经营理念，而进军零售业，发展一站式母婴专卖店既能拓宽产品销售渠道，顺应行业的转型需要，又能树立专业的母婴服务而不仅仅是童车的品牌形象，最终达到鱼（生产）和熊掌（零售）兼得的目的。
“我们的目标是做儿童用品行业全球第一的供应商，中国第一的营销商。”好孩子集团高层袒露了好孩子的宏图大志。
“屈臣氏”模式发展的思考
目前的市场状况证明了好孩子进军零售业、发展一站式母婴专卖店策略的正确性，但有关专家表示，在日新月异的母婴零售市场上，好孩子要像屈臣氏那样建立起自己的行业地位，未来至少要面临以下四大方面的思考。
首先，就企业发展而言，好孩子未来的关键是要如何打造自己的核心竞争力，保持企业续发展。在未来的发展中，如何提升企业组织内部的集体性学习能力，如何保持企业的创新能力，是关系到企业持续发展的重要问题。
其次，好孩子品牌如何定位将成为未来发展的一个重要问题。“好孩子”是什么？是童车，还是孕妇及婴幼儿服务提供者？这个问题不能模糊，不可以兼而有之。否则，品牌的塑造与传播将碰到很大的障碍。
再次，好孩子在销售端所涉及到的业态相当复杂，目前共有分销、代理店和一站式母婴专卖店3种形式，而分销又分百货专柜、大卖场(区域)和自有店等，专卖店又分为大型主题店和店中店，庞大的销售网点在数量上超过一万个。如何处理好这些终端之间的关系，避免相互冲突也将是一个问题。
最后，对于一站式母婴专卖店的发展，好孩子声称两年内不会考虑发展加盟连锁，“因为这种做法有可能放大经营过程中的风险”。然而，规模始终是取得零售业经营成功的一个重要因素。如何处理好扩张速度与管理，维护好零售品牌形象，值得好孩子系统思考。
无论如何，好孩子仍然在质疑声中挥师前行。我们更关心的是，好孩子试水零售，能够给它自身带来什么改变？能够对母婴市场带来什么新意？能够为同行带来什么样的借鉴？无论成败，这些都是弥足珍贵的经验或教训。
巴拉巴拉：打造不一样的童年
6年来，巴拉巴拉童装只在做一件事，就是在不断寻求一种可能，一种可以为孩子们打造一个不同的童年世界的可能
“童年不同样！”巴拉巴拉暑期央视广告中一句新鲜又闪亮的的广告语，通过孩子天性的演绎而备受孩子、家长们的关注。
童年没有一样的模式，两个孩子之间很难有同一样的想法，一个孩子自身也很难有始终同一的表现，孩子自会用自由的想法去观察他自己的天空，他们总是给你意想之外的不同感受。
巴拉巴拉对儿童有着深刻的洞察力，巴拉巴拉主张孩子生活得自由自在、无拘无束，尽情展现自己的天性和多面风采。
巴拉巴拉童装股份有限公司总经理徐波也表示，多年来，事实上自己和同事们只在做一件事，就是在不断寻求一种可能，一种可以为孩子们打造一个不同的童年世界的可能。
书写童装品牌发展神话
2002年1月，森马集团董事长邱光和给了徐波一支优秀团队，让他运营“巴拉巴拉”童装。当时，温州的童装企业规模普遍较小，生产的童装基本在专业市场销售，或在商场以专柜形式出现。
不过巴拉巴拉并没走老路，徐波借鉴了森马的发展经验，将虚拟经营引入巴拉巴拉。公司主抓设计研发、营销、品牌建设，生产则委托加工。并引入加盟连锁，结果第一年就开出了50余家连锁店，成果显著。
2004年，便曾创下最高单店日销售额10多万元的纪录，年销售额超过亿元，巴拉巴拉的同比增长率为108%，写下了中国童装的销售神话。
2005年巴拉巴拉获得中国环境标志，投入大量的质检成本，从原料选购、面料印染、成衣加工处理等全程进行环保控制，从源头保证产品绿色健康。2007年3月，巴拉巴拉被评为CHIC2007首届“中国十大童装品牌”。
2007年童装首次进入中国名牌产品评定目录。在首批入选名单中，发展才6年的温州童装品牌巴拉巴拉榜上有名。
这个借助于森马休闲服成功的虚拟经营模式，空降至童装业的新秀，用产品、用业绩、用行动得到市场的认可，用业绩书写了一个童装品牌的发展深神化。
只做自己的“长板”
在发展之初，“巴拉巴拉”童装以服装为主，现陆续延伸到童鞋、童包、眼镜、手表、玩具、饰品类等，丰富的产品系列满足了儿童生活、穿着的时尚需求。并且，巴拉巴拉一直试图超越产品本身的属性而让所有儿童分享最精彩的快乐。
为打造领袖品牌，巴拉巴拉整合了行业最前端的资源，实行强强合作，在产品设计、品牌规划、供应链和渠道整合等方面进行创新突破。享誉全球的品牌管家奥美广告公司、北京永友软件公司、中央电视台、韩国色彩协会、法国PROMOSTLY设计公司、上海东华大学、浙江理工大学、长三角和珠三角两大生产基地的优秀生产商、国内优秀的童装代理商等行业关联方都与巴拉巴拉在不同领域进行了合作。
“现在人们都在说木桶理论，企业的竞争力取决于最短的那块板，我们是把长板做长，短板交给别人。”森马集团董事长邱光和指出。
巴拉巴拉童装，满足了孩子、父母对服装的不同要求，围绕“丰富孩子童年”的核心理念，6年不到，创造了一个属于孩子自己的品牌。
掌控终端话语权
“巴拉巴拉创新品牌的关键因素是以文化力带动营销力。”在谈到巴拉巴拉的成功时徐波表示。
据介绍，在终端建设方面，巴拉巴拉有一套自己独有的经营方式，那就是，稳扎稳打，步步为营，与代理商互惠互利，共创双赢。公司经营推广科专门着力建设代理商的业务培训系统工程，不定期地对代理商进行关于店务管理知识等各方面的培训，进一步提高代理商的经营管理水平，力求和代理商共进步。
另外，在终端形象上，巴拉巴拉秉承“营造亲和购物环境”的理念，增加了更多人性化的安排。比如，休闲区的设置、儿童玩具等的摆放，力求真真切切地营造一个属于孩子的世界。同时，巴拉巴拉更注重细节所构造的艺术效果，服装与服装、服装与配饰、服装与道具之间的搭配也有一定的创新意识，使款式和主题更加直观，给孩子一个属于自己的完美儿童国度。
“把一个有生命力的企业打造成外圆内方的新格局。”这是徐波经营巴拉巴拉童装的新思路。 他指出，外圆是最大限度地融合外围文化空间，内方则是把纷繁的文化分层次、系统地综合成企业管理的文化资源。
据悉，巴拉巴拉开发出一套完整的新形象。新形象延续了巴拉巴拉象征着“喜悦、欢快、健康”的黄、蓝、白三种主色，新颖的卡通造型相比先前更具动漫气质，国际感更加强烈。第四代道具的功能性增加了，立体感增强了，实际使用的效率提高了，店铺顶部及道具灯光运用充分，能满足专卖店、商场、卖场等不同销售区域的需求。在新时期又启动了同行业的首个“千店工程”，将极大地提升巴拉巴拉的品牌知名度与综合影响力。
构建便利营销渠道
在很多人看来，南方的童装品牌大多难过江，多以专卖店为主，较少进入商场。而巴拉巴拉多年来却在商场销售排名中名列前茅，在中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业童装销售前十大排名中，巴拉巴拉每次都榜上有名。而实际上商场只占整个巴拉巴拉童装销售总量的1/3。
“我们现在的网点结构中，会进一流的零售百货业、开主要街区的形象专卖店，同时也会开社区店、学区店、店中店，包括超市、shopping mall。”对于这样的网络布点，徐波认为，品牌无需高高在上，渠道建设上考虑消费者的便利性才是最重要的。随着消费者购买力的提高，服装可以像开便利店一样开店，而无需一定要进高档商场。
2005年，巴拉巴拉正式上马ERP系统，融入了“集中管理、优化资源、提高整体竞争力”的品牌运营管理思想。这是巴拉巴拉迈向信息化管理的重大步伐，也是先进渠道建设的新起点。
目前，巴拉巴拉在全国300多个城市已有800多个专卖店（专柜），拥有600多名代理商，每年持续以100%的速度增长。
徐波表示，渠道只是品牌与客户之间共享的一部分。这些客户基本上与品牌共同成长，最初仅投入几十万元加盟品牌，如今都已在其各个区域成为佼佼者。
而巴拉巴拉总经理助理钟德达则表示，公司会广泛听取客户的意见，在过去的几年中，公司有许多好的创意灵感便是来自于代理商，客户会主动要求创新、要求改革。
勇做时尚弄潮儿
一个男孩子看到爷爷用水壶浇花，便也用水壶给爷爷头顶浇水，然后一本正经地说：这样头发就长得快了……这是巴拉巴拉“童年不同样”中的广告片断。所谓童言无忌，孩子的世界不能以大人的眼光来看待，他们有自己的判断，选择服装也一样：童装，不能以成人的眼光来选择，不能以成人的眼光来设计，不能以成人的思维来经营。这一句广告语，或许最能代理巴拉巴拉公司对于未来发展的思路和期望。
对于未来发展，森马集团高层管理人员分析了童装市场现状和该品牌的发展前景，强调通过这几年的发展和品牌积累，巴拉巴拉正在进行全新的突破。
2007年，巴拉巴拉引进了国际顶级品牌管家进行品牌项目诊断，重新定位品牌诉求，通过央视广告推出了“童年不同样”的品牌新理念。据了解，该广告由4个创意系列组成，缘于生活，从孩子切实的生活中挖掘出孩子心理世界的逻辑行为，调皮、捣蛋、天真、可爱……广告片通过生活画面，使懂得孩子的家长无不熟悉并易产生共鸣。
在产品设计上，巴拉巴拉转换研发策略，从多元化入手，从根源上丰富产品系列，以切实满足消费者的需求，与法国一流的设计咨询公司——贝克莱尔设计咨询公司合作，开发新品。
同时，巴拉巴拉在全国建立消费者俱乐部，目前已拥有上千名会员。每年都会通过各种方式，在各个地方举办亲子活动、对VIP消费者进行访谈等，收集信息。
目前巴拉巴拉童装股份公司正在筹备上市，现已完成尽职调查和股份制改制，不久可申报材料公开发行。一旦上市成功，将促使巴拉巴拉成为国内第一童装品牌。
叮叮郎:创新“多品牌+折扣”模式
叮叮郎“多品牌+折扣”的运营模式缓解了生产厂家、终端销售商与消费者之间的矛盾，使三者更容易寻求到一个利益的平衡点
“现在孩子的衣服真难买，款式新颖、高品质的童装价格很贵，自己承受不了，而价格便宜的童装款式呆板，质量也没有保证。”为了给自己11岁的女儿买件合适的衣服，逛了一天商场还是一无所获的张女士禁不住感叹。
像张女士这样的消费群体一般在30多岁，这个年龄段的人大多还是潮流的中坚人士，他们不会跟随潮流太紧，但也不允许自己离潮流太远，因此与最热潮流保持时间差，让他们既不感觉落伍，又能让自己省钱。
从生活状态看，很多这个年纪的消费者大都成家立业，在消费上也不再是毫不考虑价钱而只要喜欢就买的阶段，因此他们大都会先看中款式后再看看价格是否符合自己的心理价位，然后决定是否购买。
市场需求是成功的重要因素
随着我国经济的不断增长，家长对孩子的投入已经从基本的生活、智力、教育投入开始向多个方向延伸，从而也激活了儿童消费品周边的诸多产业。其中，儿童服装产业是一个上升非常快的产业，年轻的父母们都在花更多心思和金钱让自己的孩子穿着更加安全舒适，漂亮别致，更加透出童真无邪的快乐气质。
消费是市场经济的指向灯，经营童装收入稳定，投资回报高，经营无风险，潜力大，无疑是创业者的首选。
但是，消费者和经营商家似乎永远是一对矛盾的共同体，而两者矛盾的焦点往往集中在商品的品质与价格这两个核心点上，消费者总是希望花最少的钱买到最好品质的商品，商家给出的价格与消费者的期望价位之间差距越小，则产品的销量越大，终端商家为了销量更大，盈利更多，便会向上一级批发商寻求低价购进，如此逐层施压，最终会将生产企业的利润空间压缩到最小。整个过程成为一个消费者、中间销售商、生产企业相互博弈的过程，这个博弈之中产生的摩擦影响到产品流和资金流的速度，从而阻碍了企业和行业的发展。 那么如何才能让这一部分消费群体买到物美价廉、物超所值的商品？这便是叮叮郎的服务宗旨和服务理念。
在渠道运作和零售终端管理上有着丰富经验的“叮叮郎”儿童服饰品牌，根据对市场的了解和各种资源的把握，正式推出“多品牌+折扣”的经营理念和经营模式，为原本就不平静的童装行业的更注入了新意。
“多品牌+折扣”模式平衡各方利益
从叮叮郎“多品牌+折扣”的运营模式来分析，其缓解了生产厂家、终端销售商与消费者之间的矛盾，使三者更容易寻求到一个的利益的平衡点，从而加快了产品的销售与资金回流的速度，使消费者受益，销售商得利，生产企业发展的更快。
叮叮郎“多品牌+折扣”的运营模式具有以下几个核心特点，同时这也是模式赖以生存的支点。
1、叮叮郎与上游生产企业的良好关系，保障叮叮郎与生产企业的双赢。
以往的营销模式，产品从出厂直至最终到消费者的手中，中间至少要经过四级经销商的逐级加价，而为了控制商品的终端销售价格，生产厂家只能压低出厂价，有时甚至低于成本价出售，给生产企业带来很大压力。而通过叮叮郎的渠道，生产企业的商品可以一步到位，直接送到终端进行销售，由此规避了层层加价的压力，生产企业是受益的，而叮叮郎的终端销售上同样以更低的价格拿到了货源。由此，终端商品的折扣便得以实现，最终让消费者受益。
2、组建品牌联合舰队，定位不同消费群体
品牌经营首先需要建立品牌理念。叮叮郎对品牌的理解是“健康、快乐、自由、时尚”，而叮叮郎也正是围绕着这种品牌理念配备资源。
“叮叮郎”折扣童装的优势源自于其三个产品渠道——国内外正规厂商的采购产品；叮叮郎独家生产的自主品牌产品；由叮叮郎提供设计方案、委托合作厂家加工的OEM产品。
在“叮叮郎”折扣童装店，除经营自主品牌，还代理如贝贝熊、叮当猫、兔仔唛、POWER BABY、DISNEY、BABG BEAR等近百个国内外知名品牌童装，借鉴国内外知名品牌的资源优势，结合自身品牌折扣经营的国际化运作，分别锁定高中低档需求不同的目标群体，颠覆了“童装品牌=价格昂贵”的概念。
叮叮郎的采购系统与多个厂商的合作，决定了“折扣童装”的多样性和丰富性，“叮叮郎”经营众多的品牌，因此在花色、款式上能满足不同消费者对不同品牌的偏爱。
3、价格打折，质量、款式不打折
尽管是名品，叮叮郎童装折扣店的价格并不昂贵，更不会让消费者产生“比大人衣服还贵”的错觉。
与此同时，叮叮郎绝不为降低企业成本而选择非品牌的低劣货品作为响应低价的砝码，严格把握进货渠道关口，保证进货产品质量上乘，款式新颖，价格合理，从而保证加盟商的销售，维护好叮叮郎品牌作为一个销售渠道品牌的形象。
在服装的设计上，叮叮郎十分注重功能的细分，包括在服装上留下余地，给孩子生长的空间，男孩女孩之间的区别与服装比例等方面，叮叮郎都仔细地进行市场测试，以提供消费者最完善的服务。
在叮叮郎的品牌折扣店里，价格打折，品质不打折。
4、建立畅通的下游终端销售渠道
叮叮郎在儿童服装行业有近十年的生产和销售经验，具备了成熟且高效的终端销售实力，终端销售店也已经初具规模。叮叮郎总部本质上是一个对销售终端进行统一管理，为销售终端服务的机构。
叮叮郎本着为销售终端服务的理念，把对加盟商的培训作为重点，从管理到销售每个环节，都进行了强化，并在地方市场帮助加盟商进行广告投放和活动促销的跟进，增强加盟商的销售能力，使叮叮郎在地方市场的竞争中充分体现出多品牌和折扣的优势，决胜于地方市场。
同时，叮叮郎还为投资者提供信息网络平台，建立网上数据库。经销商可以在第一时间从网上查找总公司推出的最新款式、最新政策，不同投资者之间实现网上交流，同时还可以将有关市场信息及时准确地反馈到总部。
最强有力的盈利支持是叮叮郎一直以来所坚持的合作理念。使加盟商获取最大的利润，从而稳固扩展自身的连锁渠道，以形成规模化、垄断化优势，促使传统格局重新洗牌，直接颠覆着传统销售终端。
5、与经售商互动信息，注重售后服务
叮叮郎非常重视对消费者的售后服务，要求每个销售终端认真对待消费者的每一个信息反馈细节，并及时反馈到总部，以期对自身管理或者生产环节提出更多的改进，更好地为市场服务。
大浪淘沙，适者生存是市场经济的客观规律。面对竞争日益激烈的服装市场，企业间的竞争已演变为品牌的竞争。知名童装品牌“叮叮郎”把握市场规律，颠覆传统，以让更多的消费者能够买得起、用得到高品质的童装为己任，与时俱进，推行品牌折扣营销模式，突出折扣连锁卖场的优势，以低价渗透大市场，缔造折扣童装的连锁帝国。
“三到五年之内，我们完全有把握成为市场的胜者，甚至盘踞市场动向。”叮叮郎负责人对自己的儿童服装产业自信满满。
“多品牌+折扣”概念的提出正是叮叮郎不断创新、超越自己的经营理念的有力表现。而也正是这一概念的提出使叮叮郎实现了品牌经营到品牌连锁的跨越，对于有着先进的经营理念极强的人性化管理模式的叮叮郎来说，必将会因为其创新的理念铸就新的辉煌！
