在中国经过20余年的改革开放之后，中国服装企业也同样随着经济的增长呈现了蓬勃发展之势。然而，在进入新世纪之后，随着中国消费市场品牌化需求越来越明显，大中型城市中的年青消费群体的增长，对于服饰品牌消费的需求迫使更多的服装企业加入了品牌化经营的大军。
何为服饰品牌经营的第五种业态？
在服饰企业的市场经营过程中，不同经营实力及经营管理方式不同的企业会有不同的经营业态，传统的经营形式往往被划分为四种形式：
1、生产加工型企业
生产加工型企业以基础服装加工为主，是为国内服装品牌企业或国外企业进行加工及生产的单位。我国初期的服饰品牌企业均由生产加工型企业转型而来。
生产加工型企业的优势在于丰富的生产人力及生产产能，但在品牌操作能力及市场管理能力上极其缺乏。
典型企业：茉织华集团、华佳集团等企业。
2、产供销实业型企业。
产供销实业型企业指的具有独立生产加工能力，并利用企业及品牌优势在市场中进行产品零售管理的实业型企业。此种类型的企业都具有较强的资本优势，但主要精力及实力却体现在宏大的生产之中，在品牌化管理方面有着一定的欠缺。
产供销实业型企业在品牌化经营中能够得以成功，很大原因来自于中国市场发展初期，在特定经营环境及特定消费环境下产生的，虽具有普遍性，但不能够持久。
典型企业：雅戈尔、杉杉、庄吉、报喜鸟等品牌企业。
3、虚拟经营型企业
虚拟经营型企业指的是无自有生产加工厂，在产品生产方面一般与生产加工型企业进行合作，或是委托生产。企业建立自我的营销渠道，通过控制产品的设计、开发与产品的销售而获得市场的利益。
虚拟经营型是从90年代末期开始出现的一种企业经营业态，它能够很好的将运营资金进行最大化利用，减小因市场运营而带来的生产风险。但虚拟经营需要较高的市场判断能力及品牌管理能力。
典型企业：耐克、美特斯邦威等品牌企业。
4、单一销售型企业
单一销售型企业往往体现在品牌经营的下游，如代理与加盟的渠道合作企业。此种类型的企业多为中小型的地方企业，经营区域一般集中在某一省（市）地区，而经营实力与资金充裕度也较小。
典型企业：如部分盘踞在各大中城市批发密集地的服饰代理商或加盟商。
当传统的经营方式越来越集中，从业者也越来越熟知，因此也便形成了竞争的加剧。对于实力型服饰品牌企业而言，其所拥有的资金与规模优势在整体市场资源划分之中所能够产生的效益越来越低，虽着不断的横向与纵向的联合，期望能够形成品牌化无形价值的提升。因此，在不断的经营探索与实践过程中形成了第五种服饰品牌经营的业态形式，即：品牌资源经营型企业。
品牌资源经营最初是由国际奢侈型品牌所创建的，在进入新世纪后在欧美地区开始为更多的服饰品牌企业所借鉴，形成了新兴的企业经营业态形式。品牌资源经营是指：将品牌所能够覆盖及管理的经营领域进行细分，以期使品牌价值与品牌影响力向更加多元化、细致化渗透，实现品牌利益的最大化。最为直接与常见的操作方法便是将品牌向多元化产品线延伸。
典型的品牌企业如：Armani、CD、Chanel等国际品牌。
为什么需要品牌的资源经营？
品牌资源经营型企业与以往的四种企业经营业态有着明显的区别，主要体现在企业对品牌的管理能力以及对品牌资源划分能力之上。在中国服装消费市场进入20世纪90年代后，其发展趋势与国际更加接近，品牌化发展将是中国服装消费市场发展的主流。在上文所述的五种服装企业经营业态中，基于以下几中原因，品牌资源经营型企业将是实力型服装企业的未来发展目标：
1、机遇型发展方式将不会在中国市场出现
中国实力型服装企业一般都创立于80年代，在物质短缺的市场背景下依靠强大的生产能力获得了经营的“第一桶金”，进入90年代之后，随着政府主导的作用，品牌化经营开始为这些企业所运用。借助企业强大的资本实力及生产实力，使企业在短时期经营后达到了规模化的发展。
然而，这种依托时代机遇与政府主导行为的背景的时代，随着中国消费市场的开放，以及市场化节奏的加大，已经不可能成为企业再发展的资本与契机。
2、传统经营业态竞争过于激烈已无法使品牌价值最大化
在传统经营业态中的四种形式，对于中国企业而言，因为数量众多且经营方式无差异，因此也便造成了市场竞争过于激烈。在传统的经营方式中，各种经营手法、方式及可供发挥的拓展空间都已经共通或压缩，企业与企业之间的竞争往往变为资金竞争与规模竞争，因而也使得服饰品牌在市场中的拓展能力与无形价值增长都会减缓，无法形成品牌价值的最大化。
只有跳出原有的经营业态，寻找新型的企业与品牌生存空间，才能够为企业与品牌寻找到新的经营出路，使品牌能够保持长久而旺盛的生命力。
3、传统实力型企业需要寻找新的经营形式以实现企业转型
现阶段中国大型服装集团企业，在经营到新世纪后，已经显现一种疲惫与无望感，虽然拥有强大的资金优势与规模优势，却无法在服装领域中更上一层楼，于是众多企业开始向其它领域或其它产业发展：一方面是进行多品牌化运作，通过收购、控股及参股的形式建立多个品牌发展体系，期望通过产品多元化及品牌多元化达成企业盈利；另一方面，则是向其它产业拓展，如房地产、电子、矿业等，寻找盈利点较高且市场需求量较大的行业。这类企业如：雅戈尔、杉杉等。
然而，无论是向多品牌化投资还是向其它产业延伸，集团企业在操控能力与市场反映能力上的表现均不佳。多品牌化运作如以上两点所言，即无机遇型发展契机也无新型品牌操控模式，新品牌往往比旧品牌的盈利能力更差；向其它产业转型，正如“隔行如隔山”所言，对于团队的控制，对于行业经营的把掌，对于行业发展的预见均无定数，因此更加提高了经营的风险性。
4、品牌资源经营是中国服装企业走向国际化的“准入证”
当中国的服装企业在具备了基础的市场操控能力与产品生产能力之后，均希望能够将产品打入国际市场之中，走出国门占据更为广阔的市场空间。然而，现阶段中国服装企业的外向型之路依然主要体现在对外产品加工的工作之中，品牌化市场发展极期微弱。其主要的症结体现在：中国服饰品牌企业不具备国际化的品牌管理与品牌资源经营的能力。当品牌在不同区域市场，不同文化背景之下进行市场销售之时，要求品牌管理企业不仅仅拥有强大的生产与物流体现，更需要拥有能力极强的品牌国际化管理经验与品牌资源延伸管理能力。然而，以现今中国实力型服饰品牌企业的现状，还不具备这种操作方法与能力，因而对国际化发展更加无从谈起。
因此，中国服装企业只有在懂得与知晓品牌资源经营管理，并拥有一定的市场操作经验之后，才是真正走向国际市场的时刻，因此，也可以说品牌资源经营是中国服装企业走向国际化的“准入证”。
都有谁会参与品牌资源经营？
品牌资源经营与品牌资源延伸将成为中国实力型服饰品牌企业经营的下一种业态。因此，需要对品牌资源经营的模式进行树立，使企业方及其各方的合作伙伴能够通过简单而模式化的合作方式进行，减小市场经营风险，提高企业品牌资源经营的成功率。
品牌资源经营业态与传统服饰品牌经营业态存在着较大的不同，主要体现在：
经营方不再是单一的企业个体，而是需要多个专业伙伴共同完成，实现品牌资源的专业规划与专业管理。因此，在品牌资源业态中需要更多的协作者来共同完成，操作方法更加专业、周密；
品牌资源经营更主要的体现在前期的品牌孵化与营销模式化管理中，只在后期与其它四种经营业态结合，而此时的品牌企业只需要提供管理与支援，经营方式更加简便；
企业方是通过收取下游合作伙伴品牌经营费用，以及在品牌资源延伸后所产生的品牌附加值而获得的企业收益，与传统的经营收益有着明显不同，收入更加稳定、直接；
品牌资源经营是提高企业经营实力与无形管理能力的标准，因此在与国际品牌商或是其它意向合作机构合作之时能够占有很大的谈判资本，与传统的资金优势、规模优势及渠道优势有着明显的不同，更加能够体现品牌企业的经营实力。
因品牌资源经营需要多方进行沟通与协作，因此，在品牌资源经营模块中，其组成部分与协作部分体现在不同合作方式与流程之中，其组成者往往由企业方、服务方及销售方三者组成一个品牌操作平台，形成一个完整的品牌资源营销管理链：
此三者在工作中，根据各自不同的优势能力提供相应的服务内容：
实力型服装品牌企业
所谓实力型服装企业，首先应当具有一定的品牌运作经营与服装产品的生产能力（或协作生产能力）。实力型服装企业在品牌资源经营过程中向整个品牌操作平台提供：
¨可供资源拓展的服饰品牌
¨可供品牌资源管理的团队
¨品牌孵化前期的资本投入
实力型服装品牌企业是品牌资源的所有者，也是监控品牌进行资源划分后在市场中的运营主体。
专业型品牌规划机构
专业型品牌规划机构是指为品牌资源延伸进行专业化品牌规划服务的机构。它能够为品牌在资源延伸过程中提供专业化的品牌规划服务，并对品牌初期孵化进行培育工作，工作内容包括：
¨品牌孵化的专业规划支持
¨品牌资源管理的模式创建
¨品牌市场经营的咨询顾问
品牌规划机构是帮助企业建立品牌资源延伸体系，以及品牌在进入市场后的管理体系工作。是帮助企业能够完善的利用品牌价值资源进行市场收益的合作单位。
经营型品牌销售伙伴
经营型品牌销售伙伴主要为单一销售型企业与个人。他们是品牌进入市场后的营销渠道与营销合作伙伴。通过与企业合作达成利益回报的目的，经营型品牌销售伙伴在合作过程中应提供：
¨品牌在市场的维护
¨品牌市场营销渠道
¨品牌市场经营资金
经营型品牌销售伙伴是品牌产品的下游销售商，他们需要企业方及专业合作机构共同监管，以使品牌在市场终端能够得到完好的维护。
品牌资源经营的各类与方式有哪些？
在品牌资源经营中，会根据不同的企业及不同的品牌类型、资金投入能力及其营运的能力进行品牌资源经营的划分。基本上可分为两种形式，即：旧有品牌深入式资源挖掘与实行多品牌战略的发展。
在旧有品牌深入式资源挖掘中可分为两种形式，即：
在原品牌经营产品基础上之进行个性化塑造
对原品牌的形象进行个性化塑造，以使品牌能够更加完美的出现在市场终端。表达品牌的个性诉求，建立完整的品牌形象体系。应该说，对原品牌的个性化塑造过程也是发掘品牌剩余价值的过程，是将原品牌的市场潜力进行最大化利用。
例如美国品牌calvinklein，在其产品线中根据不同的消费定位进行品牌个性化塑造，其中：calvinklein为高级时装，针对高级的消费客户群；C＆K为高级成衣，针对喜欢时尚的大众型消费群体；而calvinkleinjeans则是其所认定的二线品牌，较年青的设计风格深受青年人的喜爱。在原品牌经营产品基础上之进行个性化塑造即是对原有品牌进行深入化开发，也是提高品牌的个性化塑造能力，提升品牌附加值的过程。
在原品牌经营产品基础上之进行产品线扩充
对原品牌的形象进行个性化塑造，以使品牌能够更加完美的出现在市场终端。表达品牌的个性诉求，建立完整的品牌形象体系。应该说，对原品牌的个性化塑造过程也是发掘品牌剩余价值的过程，是将原品牌的市场潜力进行最大化利用。
大多国际高级服饰品牌都会根据品牌的资源经营能力，进行品牌的时尚化覆盖。通过对品牌时尚产品注册类别的划分，将品牌的资源进行最大化利用。例如CHANEL、CD、YSL等不仅仅拥有高级时装与成衣，而且还将品牌延伸到香水、化妆品、眼镜、手表、皮具以及家居等不同的产品领域中。使品牌形成集团化发展，利用品牌的知名度与消费联系，使品牌能够在市场中获得更多的关注与利益获取。
而实行多品牌战略的发展是企业在经营一个品牌成功后，或是在品牌发展过程中已经形成一定的市场模式，需要通过市场拓展以获取更多消费者的关注与消费收益。而通过第一种方式进行多产品线延伸虽然能够利用原有品牌的社会价值，但有时在消费定位之时却容易产生偏差，因此希望通过新品牌的形式向市场推出。
在多品牌战略发展过程，通过对不同消费人群进行准确定位，寻找市场利益空间，利用产品的个性化定位及市场时尚需求对品牌进行设定。如国际知名的LVMH（简称路易威登集团）及PPR（简称巴黎春天集团）两个大型的集团公司，他们通过对品牌经营的参（控）股的形式，掌握并管理了大量品牌的集团，如LVMH下属的知名品牌有路易威登、迪奥、纪梵希、轩尼诗、高田贤三等；PPR下属的知名品牌有GUCCI、YSL、巴黎世家等。他们通过品牌的集团化运作，一方面可以使更多的企业资源可以共享，减小经营上的成本与消费上的支出；另一方面，集团化的操作品牌操作方法，可以形成一定的社会效应与时尚效应，能够成为引领消费的亮点。
