近年来，娃哈哈多元化发展之路越走越远，通过介入童装市场，其号称“跨行业经营的第一步”也迈了出来。可是，童装毕竟大不同于娃哈哈以前的“食喝”产业，这难免叫人担心：娃哈哈童装胜算能有几何？
宗庆后也曝出了自己的底料：“做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话”。这在表明宗庆后除了是个深具忧患意识的企业家之外，似乎也寓示了娃哈哈童装将难以驾乘其品牌影响力青云直上。
宗庆后也曝出了自己的底料：“做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话”。这在表明宗庆后除了是个深具忧患意识的企业家之外，似乎也寓示了娃哈哈童装将难以驾乘其品牌影响力青云直上。
品牌延伸的难题
品牌延伸通常有如下三种方式：
品牌延伸通常有如下三种方式：
其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“喝”上所作的文章。
其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推出的方便面，都属于“食”的大类别。
其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并往往在品牌的消费群体上存在较大的重叠度。
娃哈哈推出号称绿色健康的童装，就是在十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下所进行的受众重叠的跨度延伸。
然而跨度延伸是需要转折点，乃至进行品牌核心形象的动态再整合的。可是哇哈哈似乎还没足够重视到这些。
具体表现如下：
1、品牌认知尚未得到顺利过渡
一想到娃哈哈，就让我们想到儿童食品，如今，娃哈哈在没有引导或者说引导力度不够的情况下向穿靠拢、推出童装，就容易给以前掏钱购买娃哈哈产品的消费者很突兀，甚至是怪异的感觉。消费心理一旦不适应，自然就会影响消费者对娃哈哈童装的接受能力，并进而影响其消费行为。
1、品牌认知尚未得到顺利过渡
一想到娃哈哈，就让我们想到儿童食品，如今，娃哈哈在没有引导或者说引导力度不够的情况下向穿靠拢、推出童装，就容易给以前掏钱购买娃哈哈产品的消费者很突兀，甚至是怪异的感觉。消费心理一旦不适应，自然就会影响消费者对娃哈哈童装的接受能力，并进而影响其消费行为。
2、没有对品牌形象进行承上启下的动态再整合 正如前述，娃哈哈最重要的品牌认知部分是有关儿童“食喝”的，再往下想呢，是一些有关健康、营养、快乐成长的东西。如果顺着这条思路，继续想下去一定能够从中找到改变其童装消费不适感觉的重要工具。那就是“妈妈我要娃哈哈”中寓意丰富的“妈妈我要”四个字。
试想一下，孩子们能够从“妈妈我要”中得到什么？营养液、果奶、AD钙奶……还有娃哈哈童装！这不但能够尽量规避娃哈哈由童装带来的品牌凝聚力稀释问题，而且，“妈妈我（还）要娃哈哈童装”伴随着其童装上市大江南北的传唱，娃哈哈品牌认知的延伸和其形象的再整合问题，可能也就比较好处理了。
除了以上两个问题之外，困扰娃哈哈童装的还有：品牌成人化倾向已表现得越来越明显；还有就是童装与娃哈哈以前产品的价格化落差问题。
后一个问题牵涉到了如何让消费者说话、选择娃哈哈童装的难题。
如何让消费者说话
“全力打造中国童装第一品牌”的宗庆后要“让消费者说话”，可娃哈哈童装又是如何让消费者说话的呢？
“全力打造中国童装第一品牌”的宗庆后要“让消费者说话”，可娃哈哈童装又是如何让消费者说话的呢？
一、感觉不到“高中档的服装，中低档的价格”
娃哈哈童装的市场定位“高中档的服装，中低档的价格”。但事实是，娃哈哈的这个定位，未能在实际中得到充分的体现，没有获得消费者乃至商家的认可。具体表现有如下几点：
娃哈哈童装的市场定位“高中档的服装，中低档的价格”。但事实是，娃哈哈的这个定位，未能在实际中得到充分的体现，没有获得消费者乃至商家的认可。具体表现有如下几点：
其一，外在质量档次不明显，影响了消费决策。
和购买饮料不同，因为单次消费的价格等相关因素，童装的消费决策权更多的是掌握在家长的手中。而家长们在选购童装时，除价格因素外，款式、面料、颜色就是家长的主要参考依据。但是，号称代表了法国、意大利、日本和国内著名设计师手笔的娃哈哈童装，不但款式缺乏创意，颜色也以灰白蓝黑居多，与其他童装品牌相比很难看出娃哈哈的“高中档”高在哪里。
和购买饮料不同，因为单次消费的价格等相关因素，童装的消费决策权更多的是掌握在家长的手中。而家长们在选购童装时，除价格因素外，款式、面料、颜色就是家长的主要参考依据。但是，号称代表了法国、意大利、日本和国内著名设计师手笔的娃哈哈童装，不但款式缺乏创意，颜色也以灰白蓝黑居多，与其他童装品牌相比很难看出娃哈哈的“高中档”高在哪里。
其二，内在质量档次传达不力，没能进入消费者的心智。
娃哈哈童装倡导的理念是：健康、舒适和漂亮。主要表现在面料的绿色环保和吸湿性、透气性、柔软性、保暖性功能上。但这些内在的东西，若不向消费者进行清晰的传达，家长们又怎能知道娃哈哈童装绿色健康在何处。在娃哈哈营销推广中，被忽视的不仅仅是这些，还有支撑娃哈哈童装绿色健康概念的技术标准也被遗忘了。
娃哈哈童装倡导的理念是：健康、舒适和漂亮。主要表现在面料的绿色环保和吸湿性、透气性、柔软性、保暖性功能上。但这些内在的东西，若不向消费者进行清晰的传达，家长们又怎能知道娃哈哈童装绿色健康在何处。在娃哈哈营销推广中，被忽视的不仅仅是这些，还有支撑娃哈哈童装绿色健康概念的技术标准也被遗忘了。
其三，规模效应没起来，价格定位出偏差。
娃哈哈的质量档次不仅没有体现出来，就是它现在的价格也不像之前所说的那样。显然，这既是娃哈哈出于维护通路利润体系的考虑，也与其营销推广不力、消费者不认可、产销规模没起来等多种因素所造成的高成本有着深切的关联。
娃哈哈的质量档次不仅没有体现出来，就是它现在的价格也不像之前所说的那样。显然，这既是娃哈哈出于维护通路利润体系的考虑，也与其营销推广不力、消费者不认可、产销规模没起来等多种因素所造成的高成本有着深切的关联。
娃哈哈为其童装的消费者卖点提炼和卖点不明确、营销推广不力、落实市场定位时的偏差，付出了实实在在的代价：在消费受众的心中，形成了档次不及许多高中端品牌，性价比又难以拼过杂牌货的品牌印象。
二、进娃哈哈专卖店买别的产品
走进娃哈哈童装的一些专卖店，我们可以发现，在按其专卖店形象统一装修的店面里，竟然只有一部分卖场面积属于娃哈哈童装货区，而其它的面积，都被北京菜娃、帮宝适、美国嘉宝等多个直接竞争对手或儿童关联产品的品牌占据着。除了前述硬终端问题外，娃哈哈专卖店在人这方面的软终端上也存在一些问题，如导购员向顾客主动、着重推介的产品是别的品牌，而不是娃哈哈童装。
走进娃哈哈童装的一些专卖店，我们可以发现，在按其专卖店形象统一装修的店面里，竟然只有一部分卖场面积属于娃哈哈童装货区，而其它的面积，都被北京菜娃、帮宝适、美国嘉宝等多个直接竞争对手或儿童关联产品的品牌占据着。除了前述硬终端问题外，娃哈哈专卖店在人这方面的软终端上也存在一些问题，如导购员向顾客主动、着重推介的产品是别的品牌，而不是娃哈哈童装。
从这一点来说，娃哈哈的通路存在严重问题。
通路的坎如何跨
娃哈哈在饮料业拥有值得骄傲的通路系统，其在商家心中也深具品牌影响力。尽管加盟商首期交纳30万元保证金的门槛不低，但在短短的两三个月时间内，仍先后有多达8000多家客商和娃哈哈接洽。就这样，娃哈哈首批开张的800家专卖店很快辐射到了全国。但其对童装业认识不足、准备不充分等问题，也很快暴露了出来。
娃哈哈在饮料业拥有值得骄傲的通路系统，其在商家心中也深具品牌影响力。尽管加盟商首期交纳30万元保证金的门槛不低，但在短短的两三个月时间内，仍先后有多达8000多家客商和娃哈哈接洽。就这样，娃哈哈首批开张的800家专卖店很快辐射到了全国。但其对童装业认识不足、准备不充分等问题，也很快暴露了出来。
一、在产品及营销推广上没能给足商家信心。
具体的表现，就如商家“价格太贵，投入太大，而且其他东西也少”，“我们希望娃哈哈能在童装定价和款式上有进一步的完善”等评价所映射出的征兆；就如前述的“商家打着娃哈哈的招牌卖别的产品”。
具体的表现，就如商家“价格太贵，投入太大，而且其他东西也少”，“我们希望娃哈哈能在童装定价和款式上有进一步的完善”等评价所映射出的征兆；就如前述的“商家打着娃哈哈的招牌卖别的产品”。
二、体验大不同饮料业的配送难度。
童装与饮料业存在着很大的不同，如童装的生产工序、品种规格、季节变换的复杂性等等。这些，都可能寓示着娃哈哈在款式提供、配送数量、配送周期上的难度。自娃哈哈童装专卖店运行以来，有关此点的加盟商意见相当集中。这也说明娃哈哈在对童装业的认识上，在对风险的预测及解决上，在对服装专业人才的引进及储备上存在一定的问题。
童装与饮料业存在着很大的不同，如童装的生产工序、品种规格、季节变换的复杂性等等。这些，都可能寓示着娃哈哈在款式提供、配送数量、配送周期上的难度。自娃哈哈童装专卖店运行以来，有关此点的加盟商意见相当集中。这也说明娃哈哈在对童装业的认识上，在对风险的预测及解决上，在对服装专业人才的引进及储备上存在一定的问题。
三、一手饮料、一手童装的经销商如何“转型”。
娃哈哈童装的市场触角借力饮料经销商资源很快地构筑了起来。但是，饮料和服装毕竟是两码事。对这部分一手卖饮料一手卖童装，甚至是缺乏专卖店经营经验的经销商来说，由于受企业规模、人力资源、组织架构、知识结构及其学习能力等自身条件的制约，夹在熟和不熟之间的他们，自然难免产生困惑。如在自己有所不适应的角色方面；如在饮料、服装经营上的精力分配方面；如在童装专卖的操作规范方面等等。
<DIV> 四、对市场乱象如何规整。
通过前述可以看出，娃哈哈童装通路已经处在了乱象之中：一边是商家打着娃哈哈牌子卖别的产品，使自己成为了关联产品商乃至竞争对手的嫁衣；一边是部分混合型商家角色困惑、服务经营不规范等等。
娃哈哈童装的市场触角借力饮料经销商资源很快地构筑了起来。但是，饮料和服装毕竟是两码事。对这部分一手卖饮料一手卖童装，甚至是缺乏专卖店经营经验的经销商来说，由于受企业规模、人力资源、组织架构、知识结构及其学习能力等自身条件的制约，夹在熟和不熟之间的他们，自然难免产生困惑。如在自己有所不适应的角色方面；如在饮料、服装经营上的精力分配方面；如在童装专卖的操作规范方面等等。
<DIV> 四、对市场乱象如何规整。
通过前述可以看出，娃哈哈童装通路已经处在了乱象之中：一边是商家打着娃哈哈牌子卖别的产品，使自己成为了关联产品商乃至竞争对手的嫁衣；一边是部分混合型商家角色困惑、服务经营不规范等等。
看来，娃哈哈童装早该放慢自己的扩张速度，规整一下通路。
1998年，在娃哈哈推出非常可乐时，业界曾有流传“非死不可”的预言。但娃哈哈通过五年的打拼，已经将非常可乐推向了占据全国碳酸饮料市场11%份额的高台。这次，娃哈哈转战童装业，又将如何走出困局，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？
