记者自然把它看作是一次例行的外出采访，只是，在临去的那一刻突然顿悟，难道章董这次要说些什么特别的东西？
果不其然，有关圣达威在今后营销通路方面的思考，章董心中已有了底。
年年都在说通路，一趟厦门走下来，相对于目前各家品牌的大通路，圣达威新通路理念的开始显现成为当前服装营销普遍意义之下的大势必然。
链条式的通路：都是可以掌控的
圣达威的盘做得并不大，用章爱民的话说就是“船小好掉头”。
“国际大牌的通路模式自然是不能拿来用的，国内的知名服装品牌长久以来都已形成百姓认可的营销通路模式，但是你总跟在人家后面就是死路一条。”章爱民说道。
市场就是快鱼吃慢鱼，一点都不含糊。
说起圣达威希望达到的营销通路模式，章爱民比喻说：“企业的运作犹如车子上面的大齿轮和小齿轮，如果链条不出毛病，作顺畅了，企业就永远不会落后。”
链条式的通路，都是可以掌控的，哪个地方坏了，我就修哪里。而变速的加速发展，成倍数的发展，每个环节都不能错过。
圣达威这几年将目光更多地投放在提升品牌文化内涵和产品附加值方面，因为这一切的原动力都源于文化，当产品同质化越来越严重的时候，企业在价格渠道上越来越不能以制造差异来获取竞争优势的时候，品牌文化正好提供了一种解决之道。所以企业竞争是品牌的竞争，更是文化的竞争，而且是高层次的竞争。圣达威是不怕抄袭的，在章爱民看来文化的东西永远克隆不了。
好的产品是由消费者来认可的，定位清楚是首要，接下来，设计师要尽可能地了解消费者的需要，也就是说，消费导向很重要。
现在有许多企业总想通过终端销售模式把风险转化掉，为什么不把所有风险放在自己身上呢？如若能够加强自身的修炼，能够分担大风险，那些小风险就不算什么了，都可以慢慢地分解掉。
圣达威决心要重新洗牌，包括从物流配送，商品企划，市场分析，终端式导购培训这些细节开始做起。章爱民坦言：“以前的模式已经不适合企业更好的发展，既然不适合，自己想清楚了就可以以平和的心态认真总结此前自己和别人走的路，然后建立自己完整的通路。”
通路：都是通的
做品牌，做通路，要有可控制的现金流。上游的通路是我的，下游的通路也是我的，最终达到配货制的终端销售模式。
经营品牌与品牌是不是走专卖店通路，并没有必然的关系。贸然将品牌专卖店的设立，视为品牌经营的必要条件甚至是充分必要条件，无疑是走进了一个无边无际的布雷区，这一点，大凡是吃过“做品牌不如做批发实惠”的亏的创业者，通常都会有体会，走专卖店通路一开始，发货量好像一下子提升了，但紧接着钱花得更多，更快。也花得更莫名其妙。其后，是这样那样的问题和麻烦接踵而至。
章爱民在谈到这些时流露出些许无奈：“这些情况不是圣达威一家公司遇到的情况，很多企业都曾经历过。这些情况可能之前连想都没有想过，然后发现生产规模是扩大了，与供货商谈条件时底气足了，但客户回馈的情况却不如预期，有货也不敢往外发，成品库存开始增加，面料商、加工商对企业的信用度开始紧缩，欠款也催得更紧，企业原本还算充裕的现金流开始捉襟见肘……”
国内虽然有“渠道”的说法，但一直没有“通路”的操作概念。光有钱也没用，真正的行销宣传高手，在于用很少的钱，达到很高的“差异门槛”。
有人说，目前国内一线二线的男装品牌是用广告堆出来的，当然这只是一种表象。这种表象的下面是整体的通路结构中存在一种“利益对立”的根本冲突，这是一种源于产业发展进程的结构性冲突。在某个时节的某个市场区域，容易受到消费者青睐。也就是容易“跑量”的“畅销款”。在终端上架后通常在两周之内就开始断色短码，留下来的很可能就留到季末。
降低库存最有效的办法，就是增加销售。通路的宽度越大，通路的密度也才可能越高，品牌的市场渗透力才能越强。章爱民总结到。
这不是操作层面的问题，也不是经营思维层面的问题，这个问题，主要受制于历年来形成的产业结构和习气，不是哪一个企业老板说怎样就怎样的。
将恰当的营销通路视为一种实力，记者是认同的。因为这如同找到了可以PK市场的有力武器，相对于竞争激烈的服装市场，能够找到一片蓝海当然令人向往。
