小终端经销商品牌化也能有大作为

[中国童装网] 盘点当前市场的终端业态，基本上都是清一色的KA卖场、旗舰店、专卖店、便利连锁等形象终端和京东商城、淘宝等线上的网购业态。几年的功夫，流通领域经过不断的洗礼和升级，品牌化终端和网购浮出水面，走入了消费视野的主流。这是市场需求和竞争升级的必然结果，用户的需求不再是“买什么，What”的品牌化，更上升到了“在哪里买，Where”的品牌化。品牌化的浪潮席卷了整个消费领域到流通领域，带来的必是一场惊心动魄、洗心革面的竞争升级。

　　在这场浪潮中，量多质差，占据长尾的传统小终端。在面临形象店、专卖店和网购渠道的线上线下夹击中，如何求得自己的生存和发展空间呢，是顺势而为还是保守不动。市场结构变迁足够告诉一切。

　　首先消费群体结构的变迁和需求升级给小终端提出质的要求。传统消费群体的消费意识，品牌意识在提升、需求升级和信息的逐步对称、为其在“买什么，在哪里买”强化了理性认知。尤其是80、90后新型消费群体的崛起，他们感性消费，理性购买的消费行为、品牌识别，专业化的购买行为、“圈子”和“意见领袖”的传播方式。传统小终端已经无法满足其需求，若依旧停留在散、弱、乱、小、欺骗式，打猎式的生意方式里，不及时升级，那必然被边缘化，成为80、90后主流消费群体所抛弃的对象。

　　第二是经销商筹建的区域性品牌化终端。终端业态主要以品类专业店为主，强调的是“品类型的多品牌”经营。经销商利用掌控上游多家品牌代理的资源，利用品牌的相关性，借助上游厂家的市场资源支持，构建自己品牌的品类专业店。然后通过提炼单店经营模式，以自建滚动的方式形成区域上的品类连锁。上海的来一份食品，很早是个食品经销商，代理多个同类似的副食品品牌，伴随市场发展，向批零转型，建立了来一份小食品专卖店。随着不断发展，产品组合和经营模式不断丰富，到现在成为华东地区响当当的副食品连锁。

　　1. 若资源和管理能力较强，可以考虑自建平台，通过单店总结其经营与管理的方式，再在区域市场以自建，滚动复制的形式做好对整个区域市场有序的密集覆盖，从传统的代理商向连锁运营平台转型，做成当地的区域连锁盟主。

　　2. 若资源和服务能力有限，那就找准自己的定位，提高自己的配送和物流能力，成为专业的配送商。

　　对于终端店上来讲，可以灵活发展。

　　1. 资源充足，管理能力较强，结合区域市场的生意结构，找准自己的特色定位和细分市场，聚焦某个领域，专业服务，从单店开始，逐步建立自己的特色连锁。

　　2. 若资源有限，可以考虑向上游厂家申请加盟，借助上游厂家的品牌，服务，管理，服务，来提升自己的管理能力和当地的影响力。

第三是终端结盟式的品牌化运营。终端业态主要是特色品类门店，强调的是“特色突破+渠道购买习性的培育”的组合，单店是很难将特色做成流行气势的。它依靠特色品类突破，通过对用户购买习惯的培育，形成自己独特影响力，然后不断撕开和扩大市场的范围，再以结盟或者自营的方式，品牌，形象，产品组合的统一输出进行连锁化经营。四川的鲜果坊在开始就是成都机场的一个水果专卖店，由于获利不错，然后通过自建的方式，在成都地区开了几十个鲜果坊的水果特色店，以“特色+连锁”的方式打开经营的新局面。再比如曾经轰轰烈烈的土烧饼连锁，板栗连锁。

　　各种商业业态都在尝试与探索，有成功的也有失败的，但是不管怎么样，这是一个必然的趋势。厂家，经销商，终端门店在具体操作上应该做好几个关键。

　　对于厂家来说，要做到以下几点，

　　1. 首先结合自身资源，发展目标，来设定其营销操作方式，是自建呢，还是与传统代理商结盟共建，或是采取加盟招商的方式，做好在公司营销战略上的布局。

　　2. 若是采取与区域代理商战略联盟的方式，必须结盟当地排名前三名，有丰富网络资源的代理商，做到强强联盟，既有利于厂家有效推动市场，又可以联盟的方式更好掌控代理商。厂家除了正常的向当地代理商输出管理，品牌，服务体系之外，还应该协助代理商做好对当地市场的品牌搅动和区域造势，提高品牌的区域影响力。

　　3. 合理布局全国市场拓展进程。是先以单样板市场单店试点，提炼模式，再通过品牌，管理，服务输出的模式滚动复制；还是全盘张开。是先从一线市场开始，再到二三三线市场；还是从二三线市场开始。做好不同层级市场，不同区域范围市场有节奏的把握。

　　4. 要做好与其他类型渠道的协同，特殊情况下，通过产品的区隔来避免多渠道冲突导致的乱价和串货。

　　5. 加强对终端建设的支持和服务管理，结盟新的消费群体，做好对店面的形象，氛围环境，服务，体验，推广，专业化，管理的全面升级。

　　对于传统经销商来说，要么成为连锁平台运营商，要么成为物流配送商。

　　传统小终端经销商发展滞后、假货充斥，服务能力低下，已经不能满足上游厂家经营的需求，迫使上游厂家向下游延伸，通过自营或加盟的方式实现整个前向品牌一体化的转型。落后，投机的小终端自然失去了与主流品牌，主流市场结盟的机会。

　　作为过去覆盖小终端的经销商，迫于上游厂家的压力，现代KA卖场的挤压，下游客户的崛起，也从传统批发向批零转型。为了力求上下游不可替代的话语权，一方面继续加速对下游优秀终端资源的抢占，另一方面通过自建或加盟的方式构建自己的连锁网络。双管齐下，小终端两头受气。

　　终端自身竞争和优胜劣汰迫使寻求新的发展方向。过去依靠价格，位置，参差不齐的产品组合，把消费者当窝囊废的生意方式，到现在已经失效。先知先觉的终端店通过店面形象的升级，自营或加盟的连锁化运作，走出了囚徒困境。上游厂家政策的支持更催化了终端的积极转型。

　　四面楚歌，囚徒困境的环境下，小终端应积极拥抱变化，从自身革命开始，加速品牌化，由以前的小，弱，杂的经营向精、专、灵升级。在“精”上：做好对终端形象，终端氛围，终端导购等硬软件全面升级，强化体验型设计，互动性推广，情景式的购物环境。在“专”上：从以前杂，乱，投机型的方式向诚信经营理念，专业化销售服务，组织化管理的经营转型。在“灵”上：改变过去“坐”、“靠”、“等”的习性，从坐等上门到主动出击，从单品项向多产品组合转型，从单纯的推向推拉互动转变，从单纯的线上销售向线上线下的立体服务。

　　小终端品牌化趋势是必然的。无论是上游的厂家，传统经销商，还是终端店，都开始在探寻这一趋势下的营销转型之路，目前主要存在以下几种方式。

　　第一种是以厂家为主导的终端运作品牌化。终端业态主要以专卖店为主，强调的是贴近用户的“品牌专卖+系统化销售服务”的组合。厂家通过市场下沉，渠道的扁平化，以自建或加盟的方式建立品牌专卖店，构建自身直控网络。以输出品牌、服务、管理，来扶植和支持专卖店，保证对市场的直接服务和品牌的推广，加快响应市场的速度和反应能力。美的电器在全国从一线到二三线市场，通过厂商价值一体化，厂商联盟的方式，在全国建立几百家美的直营专卖店，以公司化的管理，打通了从总部到终端的渠道价值链，建立了从终端到总部的一体化管理系统。

姓名：	（*必填）
电话：	（*必填）如填写座机请加区号
地区：
地址：	（*必填）
内容：	（*必填）
	允许推荐给同类客户
	正在提交咨询，请稍候...

小终端经销商品牌化也能有大作为

中国童装网新浪微博