[中国童装网] 销售业绩的飞速发展，往往以库存不断增加为代价，销售连年翻番，利润却不增反减。对整个服装行业来说，过量库存已经成为影响行业发展的大问题，对于很多服装品牌企业和经销商企业而言，库存积压的问题是他们心中难以言说的痛。对一些发展中的代理商和加盟商来说，库存积压的困扰更是苦不堪言，一年到头辛辛苦苦赚来的钱，全都压在仓库里。
服装行业是怎样消化渠道库存的？服装品牌企业和经销商企业一般的做法无非是将库存一级一级地转移下去。而身为下级的众多代理商、加盟商所采取的方法不外乎是打折促销、开“下水道”店铺、举办特卖会等等，通过终端的大规模促销低价抛售。这些办法虽然可以在短时间内起到一定效果，但是并不能从根本上解决问题。
那么，如何才能有效地解决积压的商品库存问题？
中国服装买手论坛特邀专家、九派机构首席管理顾问邵立刚在接受采访时表示：“商品的库存控制不是在季末，而是要在商品采买之前。能够让代理商有效控制库存的方法是，在商品采买之前做好商品计划分析，然后依据采买计划在订货会上有效订货。概括地说，商品库存的规避是从采买之前的商品计划开始的，库存控制的实现是在销售过程中解决的。代理商应该通过代理商买手模式来控制库存，让商品达到赚钱效率最佳化。”
什么是合理库存
库存是不是控制得越小越好？很多代理商的回答是：当然越少越好。但是，邵立刚却不这么认为，“控制库存不是把库存控制到最小状态，而是要把库存控制到一个合理的状态。库存控制要整体均衡，既不要出现爆款，也不要出现过剩库存。”
一般衡量库存有3个标准：一是过剩库存，就是订货过量导致商品卖不出去；二是欠货库存，也就是订货订少了，出现商品供应不足的现象；第三是呆滞库存，这一类商品由于款式、颜色、价格带等某一问题周转速度比较慢。
过剩库存
首先，商品出现大量库存通常意味着商品管控出现了严重的问题，至少说明赚到得钱并没有最大限度地转化成现金流。代理商买手对这个问题最敏感也最头痛，因为这会导致企业“黑字倒闭”。站在这个角度而言，库存必须要向“少”控制。
但是，很多代理商却因此走向了另外一个极端：以少订货或追求爆款而控制库存到最少状态。很多经销商、代理商企业的老板也很支持这种做法，其实这是一个错误。
欠货库存
所谓的爆款，实际反映的是订货量的不足。订货量少，固然可以使得库存减少，看似控制住了库存，但是品牌却付出了惨重的“机会损失”代价。
例如，市场对某款货的需求达到了2000件，但是如果只投入1500件，势必导致一部分顾客的购买需求不能得到满足，虽然此款商品会呈现“爆款”状态，库存率极低，但是不能得到满足的顾客自然就会流向你的竞争品牌。常此以往，品牌的市场占有率就会人为地被打压得越来越小，该赚到的钱则会源源不断地被竞争品牌掠夺掉。
呆滞库存
以上提到的过剩与欠货两种库存模式是大家最为熟悉的，其实很多人还忽略了一种很重要的库存模式———呆滞模式。呆滞库存影响的是赚钱效率，处于呆滞状态的商品不是不卖，而是销售速度很缓慢。虽然市场对这些呆滞商品有需求，但是由于代理商在采买时对市场需求量没有把控好，或者是对商品5个属性之中的某一两个属性没有把控好，导致商品出现呆滞状态。
通过对商品5个属性，比如款、色、码、料、价的调整，呆滞库存有可能从呆滞状态转变为活跃状态。调整呆滞的时候，代理商可以在销售过程中通过有效的数据进行跨区域的、横向的分析，然后把滞销的货品从呆滞的地区调配到活跃的地区，整体的呆滞状态就能得以改善。
双管齐下解决库存
商品出现过剩、欠货、呆滞这三种库存问题，都是由于前期订货的失控直接导致的。邵立刚表示，如果代理商能够在商品企划阶段甚至之前就做好未来的商品计划，季末的库存问题基本上就不会发生或者是将库存保持在合理可控的范围之内。
制定有效的商品计划
这里所说的商品计划和很多代理商所理解的商品计划有着很大的不同，它包含了需要事先分析规划的诸多要素，比如采买金额测算、投放计划分解、商品结构调整、商品属性分析、地域季节分割、陈列要素分析。商品计划要完成这6大要素的分析，才能形成有效性和完整性。因此，商品计划就要建立在强大的数据分析基础之上，这个是毋庸质疑的。
“数据又分为两大类：内部数据信息和外部数据信息。”邵立刚说：“代理商必须要立足于自身的实际状况，以内部数据信息为主要参考，以外部数据信息为辅助参照，才有可能完成有效商品计划的制订。
内部数据信息分为3小类，主要是指企业在经营过程中商品的进货、销售、库存的信息。简单来说就是商品进、销、存的基础信息。内部信息毋庸置疑，因为它是消费者买出来的。代理商买手可以通过销售数据分析顾客的偏好，也可以站在单个店铺的角度或者某个城市甚至某个地域的角度分析真实的市场需求。
商品，尤其是时尚类的商品是存在季节和地域差异性的。不同的终端店铺，即使投入商品的金额、内容完全相同，但经过销售之后，也会出现不同的库存结果。哪怕是最后库存的金额刚好相同，剩余库存商品的内容也会千差万别。因为，销售的商品内容是存在着差异的。
商品问题的发现就在于对商品进、销、存的数据分析，只有发现问题才能解决问题，因此代理商买手对于内部数据信息的分析是商品计划制订最有效的依据。
外部数据包括流行趋势信息、竞争品牌信息和街头流行信息。流行趋势信息是来自于权威机构、流行色协会、时尚协会、专业媒体、杂志等发布的流行资讯；竞争品牌信息是来源于市场的竞争对手的信息；街头信息则是经营品牌的目标消费群体在大街上的着装信息。
对于流行趋势和街头信息的冲突，邵立刚认为：“对于高端品牌而言，代理商买手需要更多关注专业机构发布的流行资讯；而对于中低端品牌而言，代理商买手则需要更多关注街头流行。无论高中低端品牌，买手对于竞品信息的关注都不容忽视，因为只有做到知己知彼，才能百战不殆。”
在销售过程中管控库存
相较于服装品牌企业，代理商只能在两个阶段发挥管理作用，一个是订货阶段，另一个销售阶段。在销售过程中，代理商也要不断地做数据分析，根据不同的库存情况制定销售策略，如加速商品周转率。
代理商在采买一盘货之后，最后到底卖出去多少，以怎么样的成交价格、多大的利润空间销售出去，这些都真正关系到代理商和整个企业是否在实现收益。“由于采买的商品是定量，通过销售就会导致库存不断发生变化。也就事说，采买量是固定的，销售和库存是不断变化的，这种变化又会反过来影响未来的采买量。所以在销售过程中买手必须不断参与数据分析。”邵立刚说。
通过对商品的数据分析，代理商可以更准确地把握哪些商品销售到什么状态，哪些商品为什么好卖或者为什么不好卖；还可以把握补货该补哪些商品，应该什么时候补以及补多少。当然，这些就会涉及到一套完整的数据分析体系。
对于数据分析的价值，邵立刚指出：“精细化的数据分析可以提高整体管理的系统化，实现管理效率与业绩效率的提升。也就谁说，在减员的情况下，销售额仍可提升15%到25%。”
在服装品牌企业与渠道的双重压力之下，生存在夹缝中的代理商赚钱空间越来越小，代理商想要在市场中赢得一席之地，就必须提升自身的核心竞争力，谁先做好了系统化的整体管理与精细化的数据分析，谁就掌握了市场上的主动权。
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