【中国童装网】当不计其数的代工企业在受制于人的困境中苦苦挣扎的时候，安踏、富士康和奥康却以自主品牌及先进的管理在代工领域不断取得成功
当前的中国代工模式，尤其是OEM（贴牌生产）给中国企业带来了很多困扰，但是我们不能就此全盘否认这种模式。中南财经政法大学社会发展研究中心主任乔新生教授指出，在没有掌握品牌设计、市场份额、营销网络的情况下，采用这种模式可以在最短的时间里掌握技术，跟上国际制造业发展的步伐，为中国人提供就业岗位。所以，不能因为现在存在问题而否定过去曾经取得的成绩。“不过，中国企业经营者必须从中学会管理，开辟市场，走自主品牌发展的道路。”乔新生强调。
管理、市场、自主品牌可以说是代工模式成功升级转型的法宝，今天在金融危机中能够坚强屹立的企业无一例外都在其中某方面甚至三个方面表现优异。作为其中的佼佼者，安踏、富士康、奥康在这三方面可谓登峰造极，他们的经验或许可以给一些在金融危机冲击下苦苦挣扎的OEM工厂提供一种借鉴。
安踏：由代工走向品牌
之所以把安踏放在第一位，是因为脱胎于OEM模式的安踏在创建自主品牌上取得了换骨式的成功，它代表了“中国制造”的最高梦想。
安踏在品牌上达到了怎样的成功？如果没有人不知道孔令辉，就没有人不知道安踏。而今天安踏又将它的视野放到了全球，认识NBA球星斯科拉的人，也都会知道安踏。
亚洲金融危机以前，安踏和晋江的许多鞋企一样为跨国公司生产运动鞋，是一个普通的OEM工厂，1994年前后，安踏的销售额仅有几百万元，利润更是小得可怜。一方面是受制于人的OEM，一方面是国内市场的巨大空间，安踏老总丁志忠确定了打造自主品牌，开拓国内市场的发展思路。
1997年，在丁志忠开始实施品牌战略的时候，全球体育用品市场和中国市场一样，来自欧美的几个强势品牌几乎垄断了大部分市场，市场缝隙不大。于是丁志忠另辟蹊径，与中国国家乒乓球队签订协议，聘请世界冠军孔令辉出任品牌形象代言人，先从国内中小城市入手、建立自己的品牌和销售网络。
从1999年起，以孔令辉为代言人的电视广告出现在CCTV-5上，广告播出两个月后，全国的订货商开始蜂拥奔向晋江的安踏工厂，安踏销售部门人满为患。而更大的惊喜还在后头，2000年悉尼奥运会上，孔令辉一举夺得乒乓球男子单打冠军，安踏这个晋江地区不为人知的小品牌，一举成为全国知名度极高的品牌。
安踏的成功带来了晋江一批鞋企的效仿，一时间CCTV-5出现了几十个各类明星为晋江鞋企代言的广告，而晋江市政府也推动安踏经验在其他企业身上复制，对崛起的名牌进行奖励扶持，一批知名鞋企，如特步、乔丹、德尔惠、鸿星尔克，由此开始从众多鞋企里脱颖而出。
在1998年的亚洲金融危机中，安踏品牌战略的成功不仅拯救了自己，它还带动了晋江乃至泉州鞋业的整体转型。在这一轮金融危机中，那些没有转型的OEM工厂苦不堪言，而丁志忠却充满自信地说：“金融海啸对全国各行业的影响是有，但对我的影响是最小的，关键的一点就是我们品牌的成功。”
诚然，不是所有的代工企业都需要走上自主品牌之路，也不是所有的代工企业都能走上自主品牌之路，但是正如乔新生教授所言，对于中国这样一个泱泱大国来说，必须有自主知识产权，必须有符合市场需求的，能够维护中国战略利益的产品。
富士康：让代工成为品牌
尽管在全球经济衰退阴影下，富士康遭遇了裁员风波、股价急挫、订单大幅削减，但是没人敢说富士康会走向末路，这个全球代工大王不但把代工做出了规模，更做出了品牌。
代工IPod、摩托罗拉手机、索尼PSP、诺基亚手机、戴尔电脑……“几乎是在世人没有察觉的情况下，郭台铭已将他的公司变成了中国最大的出口企业以及世界最大的电子产品合同生产商。”是什么让富士康赢得了这样的品牌号召力？
富士康给出的答案是自己的五大产品策略（速度、品质、工程服务、弹性、成本）和自创的垂直整合商业模式（电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务）。通俗地说是速度决定效益的产能管理理念。
富士康总是能以最快的速度赢得客户，这也是与其他代工企业相比的优势所在。他们总是能在“不可能完成的时间”内完成客户要求的工作。这源于富士康精准的生产流程管理以及时间管理。比如戴尔，选择供应商的条件就是要“高速产能”和时间的“弹性”。如何满足客户需求？富士康把物流和信息中心建到了客户身边，缩短与客户的距离，也就是缩短与市场的距离。
富士康的时间管理也非常独特，为了追赶速度，富士康员工的工作近乎疯狂。富士康建立了全球48小时远程互动设计体系。通过互联网，利用时差，使美国和大陆的工程师以接力赛的形式完成设计。比如美国工程师白天进行的一个设计，到了美国时间的晚上正值中国大陆的白天，这个设计就会像接力棒一样转到大陆设计师手中继续进行。所以富士康才敢向客户承诺48小时完成设计。
此外，富士康还有细节管理、信息化管理、军事化管理、保密管理等制胜法宝，细节管理让富士康对产品的精密程度要求高达99.99％，信息化管理让富士康与客户更近，军事化管理让富士康达到了没有管理只有执行的境界，而保密管理则让客户更加信赖。
需要指出的是，上述管理理念让富士康获得了全球3C产业品牌厂商的信赖和赞誉，但是却一直是备受争议的。因为它对客户的精准来自于对员工的严苛，在倡导人性化管理的今天，对此管理模式的评价已经有些负面了。
在金融危机的冲击下，富士康重申了由“制造的富士康”向“科技的富士康”转型的口号，这是富士康在2003年就提出的口号，如今的富士康已经有了自主品牌。但是当我们提到富士康的时候，心里对应的还是这个企业的代工，从某种意义上说，这是代工模式的最大成功。
奥康：两条腿走路
与安踏由OEM制造商转型自主品牌不同，奥康较早就开始两条腿走路。1988年和1999年杭州武林广场烧了两把火，第一把火烧的是从全国各地查获的产自温州的劣质皮鞋，这把火让一个温州小伙子下决心自创品牌，为温州鞋证明，他就是后来的奥康老总王振滔；第二把火烧的是全国各地查获的假冒温州鞋，这一把火洗雪了温州多年前的耻辱，也让“领头点火”的王振滔和他的奥康在全国声名大振。
奥康一边抓自主品牌建设，一边与意大利著名品牌GEOX合作，成为GEOX的OEM商。在国内OEM商纷纷要突破代工樊笼向自主品牌转型时，奥康反其道而行之原因何在？“代工赚钱不是我们的目的，我们要的是学习，最后我们要做的是奥康品牌。”奥康集团行政管理中心总监周威给出了答案。
奥康给GEOX做代工的结果是：2009年4月，GEOX将休闲鞋系列的研发中心，从意大利搬到了奥康瓯北生产基地 ，奥康10多位设计师加入意大利GEOX研发组。今后，GEOX在世界各地销售的休闲系列皮鞋，从款式设计到制作，都将打上温州烙印。
一个月后，世界顶级女鞋品牌沃特曼也与奥康达成生产和技术合作协议，向奥康发出了第一份30万双女鞋的订单，鞋底全部采用由奥康自主研发的轻便柔软型鞋底。另外，奥康与意大利万利威德等大公司的合作，也从原来的贴牌代加工转变为原始设计商，奥康可根据对方的规格和要求自行设计、生产产品。
“不久前，我们刚刚被GEOX评为全球最佳代工企业。”2008年底，奥康有关负责人对外宣布，语气中不无自豪。一个在国内响当当的自主品牌以做代工为荣，看似奇怪，其实不然。奥康明白自己的短板在何处，看到自己要成为国际化品牌的不足，通过资源互补的方式，与国际品牌合作，借道生产获取最欠缺的技术、经验，这是奥康的策略。 |
