【中国童装网】“在围绕消费需求的前提下，更注重供应链的效率与协同运作，中国纺织服装终会实现从‘依托’中国制造到‘拜托’中国制造的转变。”——中国纺织工业协会副会长 孙瑞哲
写在前面
“根据下游客户拿到订单，或者通过专业市场进行批发的传统交易模式存在着一定的局限性。如今，中国纺织服装供应链与供应链之间的对接与协同将变得更加重要。”在7月28日于广东虎门举办的全球纺织服装供应链论坛上，中国纺织工业协会副会长孙瑞哲做如上表述。
一个显著的趋势是：中国服装品牌个体到个体的竞争，已经让位于产业链与产业链之间的竞争。围绕产品生产、设计、研发、销售、物流配送、信息化管理、渠道建设等要素在内的“系统竞争”，伴随着专业化分工的分解与协同，中国纺织服装品牌的集体竞争达到了一个更高段位。
如果用极度简练的词语来加以概括，“链时代”的这场系统竞争，考验的就是在云集高手的内外销市场，中国服装品牌“选择”与“被选择”的智慧与技能。“选择”意味着将最优质的战略协作伙伴纳入到自己的品牌运营体系，这需要我们具备一双异常犀利的慧眼；而“被选择”，则意味着我们能够以无法替代的优势，加入到优势品牌的联合舰队之中，这需要我们拥有核心的技术与把控能力。不管是“选择”，还是“被选择”，中国服装品牌应当懂得：游戏规则首先由消费者发起，接下来，需要的就是“各就各位”与“众志一心”的专业主义与职业操守。在本次全球纺织服装供应链论坛之上，我们收获了许多有关供应链管理的优秀样本。它们中有李宁、以纯、美特斯邦威，也有全球知名零售商迪卡侬、沃尔玛。
我们试图寻找它们成功的共通之处，我们发现，秘密恰恰在于——它们清醒于自己的角色，同时又适度地超越了自己的角色，它们无一例外地注重消费者的需求分析，将“质量”视为基本底线，讲究“主动管理”，擅长用“信息化”的手段进行快速沟通，与供应链伙伴“充分协同”，这令它们在层出不穷的需求面前，练就了异常敏捷的身手，寻找到了最可靠的盟友。
链时代：系统竞争的团体赛
一个正在形成的共识是——单打独斗的“个体竞争时代”已经告一段落，供应链之间的“系统竞争”，成为了摆在中国纺织服装企业面前的又一道考题。
身处全球经济中的中国纺织服装企业，能否如愿融入优势品牌的供应链系统，不啻为一次综合素质的竞技赛。这缘于一个客观存在的现实———作为抉择方的品牌商，对供应商的甄选与协作管理，表现出越来越“完美主义”的态度。
“以欧洲市场的服装供应链为例，欧洲人拥有谨言务实的风格，从原材料采购到成品交货都力求完美，再加上危机带来的购买力下降，每一份订单都显得弥足珍贵。”迪卡侬上海斯博汀贸易有限公司总经理孔靓在2009全球纺织服装供应链论坛上表示，“因此，我们会更倾向于站在一个更为综合性的角度来评估、考量供应商的技术能力，这将很好地规避金融危机带来的诸多不确定因素。”
开发与设计能力正在成为迪卡侬引以为傲的“根基”。这家成立于1976年的法国运动用品超市，拥有法国第二大产品开发和设计中心（仅此于雷诺汽车）。中心的1500名专业技术人员，每年都会推出约4000款新品，涵盖60种运动项目。
孔靓表示，随着品牌运营的专业与细分化，核心竞争力的兑现，需要“匹配足够优秀的供应商资源”，也就是寻找到具备同样优质“设计和技术能力”的供应商，共同参与到这场供应链系统的协同作战中。
一个现实是：虽然中国服装供应链在沿海地区的劳动力成本优势正在减弱，但类似迪卡侬这样的跨国采购公司在沿海地区仍然在“不断追加订单”，其中一个很大的原因在于：中国沿海地区仍然拥有“技术能力”。而技术能力，能够决定一个供应商的品质、交期、价格等主要因素。这些主要因素恰恰是迪卡侬寻找供应链伙伴的“先决条件”。这样的理念正在形成一股力量。如果立足于中国内销市场的语境之下，同样可以发现：中国本土服装品牌商的“供应链竞争”意识也正在不断强化。“未来特许体系的竞争，将是整个供应链的竞争。”美特斯邦威董事长周成建是服装业界较早推崇“供应链系统竞争”概念的品牌舵手。他表示，在坚持“虚拟经营”的轻资产业务模式基础上, 美特斯邦威一直在全面贯彻“价值链整合管理”和“品牌整合营销”的理念。
可以看到，供应链上的一些关键环节，美邦都尽可能自己掌握，除了在一些重点城市打造自营店，美邦还投资建设了物流中心。为了把所有外部资源联动成一个协作的整体，公司还投入大量资金、资源，在整个供应链中引入信息化管理手段，譬如为加盟的渠道终端安装了连锁信息系统，为代工厂引入了ERP管理系统等等。而著名女装品牌———太平鸟品牌掌舵人张江平亦在不同场合，表达出对供应链竞争的特别关注。
“就服装行业来说，一家优秀的企业一定要具备两种能力，其一是研发能力，要保证一年推出几千种新款；其次是供应链的整合能力，要选择最优秀的供应商和经销商，花最少的成本、最短的时间，让一件衣服从生产环节流到销售终端。”
张江平说，“因此，太平鸟将2009年的布局方向定位在了两个方面：一个是提高研发能力，另一个则是整合供应链。”
供应链运作 围绕“消费需求”公转
如果说，品牌商与供应商的对接与合作，构成了企业内部供应链良性运作的“自转体系”。那么消费者的现实需求，则构成了供应链“公转”的参照体系。
“以往习惯单纯倾向于工业技术与生产角度的‘工业脑袋’要变一变了。”中国纺织工业协会副会长孙瑞哲认为，“供应链竞争的时代里，品牌商与生产商都应当更倾向于成本控制、聚焦消费者的现实需求，打通流通环节，以追求产品向最终消费品的转化。”在孙瑞哲看来，以销定产的“需求导向”正在成为贯穿供应链系统的核心价值导向。只有精准把脉消费需求，才能使产业资源朝着正确的方向发力。可以看到，孙瑞哲所坚持倡导的“需求导向”理论，在连锁超市巨头沃尔玛的成功商业实践中得到了印证。一个值得中国纺织服装业界汲取的经验是——沃尔玛会要求管理层主动管理，也就是“走动管理”（Managing By Walking Around)，都在现场工作。沃尔玛试图将管理层“驱逐”出办公室以零距离地接触消费者，这已成为一种常规。每个收银台上，都有经理的照片和电话，其中一个电话由当值的总经理随身携带，以便让客户能无阻碍地接触到高层管理者，提出意见和建议。可见，竞争对手越来越多，消费者资源变得越来越珍贵，相应的，任何商业行为也更需要具备主动性。
沃尔玛全球配货补送中心总监Ben Hsu表示，过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里。现在，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。正是高水准的客户服务，让沃尔玛大大提高了采购和配货的速度。
值得一提的是，此次全球纺织服装供应链论坛还提到了一个重要关键词———“质量”。不管消费需求怎样千差万别，对“质量”的诉求是所有消费者愿意买单的“底线”，也是整个供应链协调运转的一个“核心”。“以纯”品牌高层何彬表示：对于一个拥有3000多家特许加盟店，2万多名生产工人的服装品牌来说，以纯不容许哪怕1件不合格产品被流入消费者手中。
据何彬介绍，以纯公司投入上百万资金，相继成立了质检中心，购买最先进的检测仪器和设备，聘用经验丰富的工程师，组成了一支强大的质检队伍。无论是布料还是辅料，不管是拉链还是小小的撞钉，所有从外采购回来的原材料，生产前必须经过质检中心的严格检验，不合格的布料和辅料，一律不允许生产，真正在源头上严把质量关。另外，以纯质检中心在执行检验标准时，采用了公司内定的质检标准，这个标准在原国家标准的基础上有大幅度的调高提升，可以说大大超出了国家颁布的质量标准。“获得消费者的认同，是以纯与供应商紧密合作的一个‘基点’。我们希望通过对质量的精细打磨，表达出对消费者的尊重。”何彬表示。
供应链管理：快速反应的“效率法则”
“如果同一个产品，对于都是亚洲的供应商来说，我们会选择从打样到货到欧洲交期是1个月的，而不是2个月的供应商，因为这一个月所带来的资金运作成本已经远远大于劳动力成本的差异。”迪卡侬上海斯博汀贸易有限公司总经理孔靓表示。著名色彩服务提供商——美国爱色丽公司的Roland Connelly也有同感：“消费者要求产品变化得更多更快。所以零售商的产品由１年4季变为了１年6季，8季或者更多。这也迫使零售商和品牌商必须改变以往的色彩开发过程。”
“快一点，更快一点”，消费者需求的另一个变化在于：他们总是希望在尽可能短的时间里，拥有更为丰富的选择。相应地，这样的需求很快辐射到了对供应链体系的效率要求之上。作为中国体育用品行业的领跑者，李宁在快速反应体系的构建上已经做出表率。
据介绍，从2006年开始，李宁实施加速反应的供应链流程（PPT），通过自己的直营店收集一线销售数据，并以此为基础，规划出快速反应的流程。同时，李宁和自己的核心供应商、经销商建立了更加紧密的联系，共同制订长短期战略发展规划，使彼此之间的发展更加配合。
与此同时，实施后的供应链流程改变了以前的大批量供货，进行多批次小批量供货，同时在时间上也要做到准确。为此，李宁公司相继在广东、北京两大配送中心之外，又设立了上海配送中心，根据层层传递的销售预测，将产品按预测情况直接发向配送中心，将配送与销售系统连动起来。
美特斯邦威也是供应链“快速反应”的创新先锋。自去年成功上市之后，美特斯邦威将募集资金的15%~20%左右都投入到了信息化系统建设，以提高整个供应链系统的快速反应能力。
据介绍，此前，美特斯·邦威一张订单的处理周期需要10天，现在只需要2天~3天。原来完成财务结算需要40天，现在可以实现实时结算，而且只用一个财务部人员就可以完成。信息化平台的建设及应用，不仅在企业的生产经营中发挥了巨大作用，还为企业快速、低成本、大规模扩张提供了强有力的管理支撑。
供应链整合：紧密协同的“价值最大化”
在一个理想的供应链协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。从此次论坛反馈的信息来看，一些优势品牌宁愿投入多一些的成本，以达成与供应商之间的紧密协同。首先，在供应链的协同过程中，品牌商对供应商足以形成动态的、持续的管理。
在这方面，李宁的经验是：首先对采购产品进行合理分类，界定各类产品供应商关系类型，并制定相应的采购策略，然后在此基础上从供应商管理模型的各阶段着手制定和完善相关的供应商管理制度，并有力执行。
“我们每月、每季度都会根据供应商的类型及其对应的采购策略，制定差异化的考评标准，对供应商的日常供货情况进行分析，并针对供应商存在的问题向供应商发送整改通知单，要求其定期整改，对表现好的供应商根据供应商奖惩办法给予供货比例、付款等政策性倾斜，或者现金奖励。”李宁（中国）体育用品有限公司质量管理部经理蔡峙表示。
其次，在供应链的协同过程中，品牌商能够主动地与渗透到供应链的核心节点，并将那些行之有效的系统复制到这些核心节点中去。
针对于此，七匹狼给出的方法是：考虑到上下游合作伙伴的信息化的延伸。对于下游的经销商，七匹狼有个专门的团队负责到各个经销商的店铺或者专柜，帮助他们安装POS系统，甚至帮助加盟商去规划和检查他们的系统。至于上游的工厂，七匹狼不仅仅将会把系统复制到100多个外协工厂，甚至将制造的上游——面料厂商也纳入部署系统的阵营，以了解面料的生产情况和库存情况。再次，为了使得整个供应链系统成为可持续发展的价值链，品牌商与战略合作伙伴之间的“协同规划”变得尤其重要。
沃尔玛的可圈可点之处在于：沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
沃尔玛通过零售链系统(Retail Links)与供应商分享每天或定期观测到的每种商品的销售与库存情况，供应商则将在沃尔玛店内或者自行进行的消费者调研结果拿来与沃尔玛探讨，以便确定当地消费者喜欢和不喜欢的商品都是什么。这意味着，沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
再以李宁公司在供应链中发挥的协同作用为例。其核心经销商之一——保定盛世体育文化用品公司每年代理的销售额中70％来自李宁，另外30％来自耐克。通过和李宁建立互信的战略合作伙伴关系，保定盛世也随之提高了整个供应链的反应速度和效率。
具体的实现路径是：近年来，李宁通过帮助经销商开发软件，以更好地收集和分析销售数据，提高订货准确率，产品畅销了，库存自然降低。而在制定2005年—2007年３年战略规划时，保定盛世也调整了公司构架、流程，以保证和李宁的战略相一致。
值得肯定的是，３年中保定盛世进入了良性增长阶段，平均年增长率超过了100％。在2008—2010新的３年战略中，保定盛世和李宁公司依然保持了“协同规划”的发展思路。 |
