【中国童装网】本土企业的想法一向很多，所以本土企业的项目也就很多。不知道有多少项目草率立项，草草上马，仓促上阵，然后或中途夭折或不了了之。其中不乏很多成功企业、大企业、大集团。
有力、有序、有效不但检验执行力的标准，同样也是考验决策力、领导力的标准，那么，如何做到呢，特别是新项目操作过程中？
1、人无完人，决策层同样会存在知识短板或遭遇陌生的新领域。这时，面对很多新情况，决策层很难像原来那样驾轻就熟、果断决策。
2、新领域之所以为新，远非新项目可行性论证时决策层表现出的魄力，远非请一个专业的职业经理人或项目负责人了事，还包括与之相匹配的新机制与新团队，还包括与之相匹配的市场调研基础，更包括新领域所涉及到的专业知识，更包括与之匹配的有效信息渠道，更包括与之匹配的沟通渠道，更包括与之匹配的决策标准与决策水平等。这些是新项目能否顺利展开或少走弯路的有力保障。
3、新项目能否顺利展开，影响因素很多，决策者或决策层的决策水平是其中关键因素之一。
很多决策者或决策层可能认识到发家时的独断专行不再适应新项目，可能认识到专业人才的重要性，可能认识到决策民主化的重要性，但往往在经营过程中发生一些不和谐的事情。
4、很多老板认为对新项目，请一个专业的负责人，建一个专业的团队就行了。但他们往往忽视了新团队与企业旧部的磨合问题。
从主观上，老板们希望新团队能快速融入企业，特别是项目负责人能与企业融为一体；就新团队而言，也希望能快速进入状态，使项目正常运转起来。相比而言，新团队的心情和所做的努力更为主动。但事实上两者的磨合状况并不乐观。
有一老板曾对我说过，对这种情况，要么空降兵或新团队够强势，让公司围着他或他们转；要么公司够强势，让新人或新团队适应公司旧的习惯、新的文化。
我无语。每家公司之所以生存于市场中,肯定有其长处，这一点不容否认也不需否认；新人或新团队身上有很多可借鉴之处或亮点，对公司有好处。为什么不能互融互长呢？作为决策层，为新项目导入、为新团队的融入做过一些有意义的工作吗？
我记得通用电气总裁杰克·韦尔奇在资历相当、各具长处的两个接班候选人中确定接班人后，狠心劝走另一位同样优秀的候选人。其良苦用心让我震憾。企业经营最难避免的是内耗，有的内耗不是沟通能迅速解决的。解决内耗，特别是高层间、部门间或者新老业务间的冲突，最能有所做为的是决策层。
作为老板或决策层，为新团队提供了一个什么样的空间？为新团队提供了一个什么样有效的沟通渠道？在关键时刻，为新团队提供了什么样的支持？
5、新项目之所以为新，因为有其特点、有其规律。老板或决策层未必成为其专家，但一些行业规律或市场趋势是应有的，否则，在决策时会存在信息不对称的现象，很难有效决策。
要么对新项目的新知识进行“补课”，包括第一手真实的市场信息，包括专业的智囊团队（而非身边亲近的人或原来行业圈中人），包括不断的信息收息渠道和信息处理系统等，这些是决策层进行有效“补课”的关键因素。
要么知人善断。知人、善断，对新人、对新项目，更能体现老板和决策层的经营智慧，具体点就是用正确的人、让他们做正确的事。
知人，找一个合适的人可能并不难，但如何正确地用人却并不容易，在并不了解他的情况下你敢授权给他吗？如何让他感觉不到你的戒心又不失有约束力？如何让他信服你？如果他的性格与你有很大的差异你能接受吗？这些不但考验着老板用人的胆识，更考验着老板驾驭人才的能力和用人的水平。
善断，特别是对于老板并不擅长的新项目，更考验着老板对把握市场的“悟性”，更反映了老板对新事物的判断能力和处理能力。
知人善断，一方面是对人对事的判断胆略，另一方面是决策处事的平衡能力。
很多老板因为曾经的经历和眼前的成功，或者表现出莫名的自信或甚至自大，或者对新人新团队心存戒心。
6、有效决策，必须建立专业的有效的信息渠道。
针对新项目，多近距离接触目标市场，拓宽眼界；多结交一些专业的人或机构，从宏观或从专业的角度了解新项目行业，最好建立专业智囊团，汲取专业知识；在企业内建立来源于市场、来源于基层的专业畅通的信息渠道，把握最新信息等；最好少与并不专业的旧部讨论新项目，最好不要问计于原业务圈中人（他们熟知你的喜好而投你所好，但他们却不了解新项目目标市场的喜好）。
只有知识对等、信息对等，才可能形成决策标准、并进行果断取舍和拍板。
7、专业沟通才能有效沟通，是有效决策的利器
决策前民主的目的是群策群力、头脑风暴、汇聚智慧。
民主不是目的，有效决策才是目的。要注意：
其一，专业的问题找专业的人解决。决策前的讨论不是人越多越好，而是参与人员越专业越好，这样才能碰撞出思想火花和创意来。
其二，决策前的讨论，场合或程序尽量正规些。太随便、太个人，没什么责任可言。
其三，就算全是专业人员参与，不同职位、不同部门、不同性格的意见出发点不一样，决策者应站在全局高度进行集中、进行评估取舍和果断拍板。
8、决策是专业化相当高的经营活动，不但需要专业的知识和信息，不但需要决策的魄力，更需要决策程序和决策思想的专业化。
其一、决策专业化：
知道如何建立专业的信息收集渠道和信息整合处理系统；
知道如何畅通决策沟通渠道和程序，如何平衡身边人与专业意见；
知道如何快速过滤各种信息和意见、快速判断，形成自己的见解；
知道什么是自己需要的、最适合自己的，能站在全局的高度与企业资源、企业愿景及市场特点、市场趋势相匹配；
擅长取舍之道，知道决策是不同时机的孰鱼孰熊掌，知道决策是现在和将来的平衡之道。
其二、世上没有十全十美的人和事，企业经营更是如此。世界没有最好的，但有合适的，有与企业资源匹配、适合市场需求的。
其三、每个人的需求、选择标准不一样，就算公司决策团队成员也不例外。
决策前将个人选择标准上升为市场需求标准、企业决策标准，统一意见，然后发布决策。
“我保留个人意见，但支持你的决定”，这是句很棒的话，是专业的决策参与态度，是一种专业决策参与者的胸怀，有了它，才能保证决策很强的执行力。
决策必须去伪存真、明白自己的真实需求，必须有一个明确的适合自己的决策标准。那只在沙漠中又饥又渴，却面对两个草堆左右徘徊、难以取舍的驴，最后饿死渴死在这两个草堆前。一方面是因为这只笨驴没有自己的选择标准、不懂得取舍；更重要的是它至死也没弄明白，它眼前唯一的需求是充饥解渴，至于草嫩绿或枯黄、草肥或瘦、草多或少，是它在解决生存问题后的后话。
经常从有关报道上看到台湾政界的闹剧，那些政客为所谓的政见而大打出手。这些政客都是职业政客，为了个人利益或党派利益尚且如此。对一般企业的经营活动而言，专业素养不同、或部门或个人利益冲突甚至投领导所好等原因难以统一意见本属正常，这时候决策层在参考民主意见的情况上进行取舍、进行集中和决策尤为重要。
民主建立在专业的基础上，在民主的基础上进行取舍和决策，考验着决策者或决策层的决策专业水平和经营智慧。
民主过度，有时会淹盖企业经营的真实需求和混淆决策标准；决策者或决策层的不专业或缺乏集中魄力，不但会坐失商机，还会助长局部意愿与全局需求的冲突蔓延、决策落实回弹及执行力打折的企业氛围。
决策需要专业，需要集中，需要魄力，需要智慧，这样才能实现决策的有力、有序和有效。面对新项目操作过程中的决策更是如此。 |
