【中国童装网】2008年下半年开始，中国的外贸出口企业遭受了前所未有的“寒冬”，受全球金融风暴的影响，国际外贸市场迅速萎缩，生产利润大幅缩水。2009年，外贸出口型企业面临更多的出口困境。外贸企业如何寻求继续生存和发展？面对外贸出口的种种压力，“外贸转内销” 无疑是 “寒冬”里的一棵救命稻草。
外贸与内销经营模式差异很大。外贸企业属于订单式生产，整个经营生产流程相对简单。企业只要有订单，能保证交货时间和产品质量，不需要投入大量的广告，利润也可“高枕无忧”。而内销则不一样，品牌的传播、渠道的拓展、消费者的需求、市场的开拓等等，都是必须要考虑的问题。并且内销的投入与产出很难在较短的时间内计算出来，这对于习惯了“生产可控，利润可控”的外贸型企业来说则是一个完全不同的概念。因此，“外贸转内销”表面上是市场地理位置的变化，本质上却是企业的一次脱胎换骨式的战略转型，关系着企业的生死存亡。
一、市场定位是成功的关键
准确的市场定位是外贸转内销成功的关键，要做到这点，企业必须明确回答三个问题：你想做什么？你能做什么？你打算怎么做？
1、你想做什么？
谋求转型的外向加工型企业在产生转型动意阶段，往往面临着两种选择：是围绕现有的业务启动国内市场，还是在国内市场选择新的业务。
在现实中，有的外向型企业是依据自身现有的外向加工业务来构想国内市场业务的，比如广州有一家外向型箱包公司，之前专门面向国外客户加工女式箱包，其老板杨先生想在启动国内市场时，依然围绕女式箱包这一业务做文章。
另有一些外向加工型企业在谋求战略转型时，希望跨行业转型，比如深圳仁合缘家居公司，它以前是对外加工手机配件的，去年年底该公司决定放弃原来的业务，改做防潮家居产品，现在它的四大系列智能防潮家具产品已经成功地在国内市场上市了。
两种选择都有可能成功，也都有可能失败。企业不能为了转型而转型，为了选择业务而选择业务。在思考转型业务时，应该着重考虑做这项业务能够给什么人群(目标市场)带来什么价值？只有那些能够为特定人群带来不同凡响的持续价值的业务，企业才可能得到相应的、持续的回报。
2、你能做什么？
这一问题是同上一个问题联系在一起的，它涉及到三个十分现实的方面：你能做出什么产品？ 你准备投入多少资金？ 你需要的人才从哪里来？
(1)你能做出什么产品？这里所说的“产品”不是指随便找一种产品来做，也不是将现有的用于外贸的产品简单地投放到国内市场。每一个外向加工型企业本身都有现成的产品，问题在于这些产品是不是适合在国内市场销售。刚刚提到过广州的那位杨老板，他的公司是生产女式箱包的，他打算在国内市场销售同种箱包。但是，经过调研发现，这类女式箱包在国内中型以上城市根本不会有市场，因为用材、款式和做工都比较低档。这样的产品针对中国农村也不会有很好的市场，原因是各地的小商品市场已经充斥了大量相似的箱包。这样，杨先生的公司就面临着一个能力问题：他能生产出国内市场所需要的女式箱包吗？如果不能，他又能生产出什么适应国内市场需求和竞争的产品呢？
(2)你准备投入多少资金？其次说资金投入问题。不仅拿出在国内市场适销对路的产品需要相应的资金投入(研发、设备、打样、研发人才)，而且营销之前的市场调研、营销方案策划、品牌策划、终端形象设计、建设营销队伍，营销过程中的货品储备、机构设置、品牌宣传推广、经销商招募等等，都需要相应的资金投入。没有相应的资金投入，一切皆为妄想。在此值得一提的是，有的企业老板做国内市场的思维(暂且不谈是从哪里来的)还停留在上个世纪90年代早期阶段。他们往往只打算投入少量的启动资金，而指望在项目启动后“拿经销商的钱来维持后续运营和扩张”。这种想法不无道理，也有成功的案例，但是这种想法(赌法)稍有差失就会出现类似房地产行业的“烂尾楼”，一旦如此，早期投入的资源最终必将“打水漂”。因此，钱多、钱少都可以启动国内市场，但“赌”肯定不是好想法。
(3)你需要的人才从哪里来？最后说人才从哪里来的问题。这是外向加工型企业做国内市场的最大障碍。由于长期只接外贸订单，企业没有储备做国内市场的人才。理论上讲如果企业肯花钱的话，一定可以聘请到适合做国内市场的人才。但是，问题随之而来，外向加工型企业在准备做国内市场时，敢于花高薪聘请营销人才吗？据我所知，许多企业不愿意在国内市场营销人才方面增加投入，并出于其他考虑，它们往往第一选择是把原来做外贸的人才“转岗”到国内市场营销岗位上，这样做的效果可想而知。
另外有些企业虽然肯在聘请国内市场营销人才方面花钱，但由于决策者的经验主要在外贸加工领域，并不具备识别和驾驭国内市场营销人才的能力，往往错把“庸才”当成人才，最后受制于和受累于这些庸才。比如，一家位于东莞的鞋业公司为了做国内市场，2007年底聘请了一位曾经在可口可乐某区域公司担任过“品牌总监”的人担任国内市场营销总经理，结果这个“人才”只用了一年时间，彻底打破了该公司开拓国内市场的梦想：公司亏损800万元，市场压货1600万元��。其实，这位“人才”只是曾经在某地可口可乐公司担任过促销主管(要称之为“品牌总监”也不是不可以)，他哪里懂什么市场营销！而在许多企业老板的想象中，在可口可乐这种全球顶尖级公司工作过的人，一定都是营销高手。
3、你打算怎么做？
在清晰地回答了上述两大问题以后，就必然涉及到：你打算怎么做？也就是说，你怎样启动国内市场的营销？一般来说有三种选择，持不同价值观的企业老板会选择不同的方式。
选择之一：成立一个事业部或公司，从公司现有的管理人员中调一位或多位人员出任新的事业部或公司的主要负责人，同时从外部聘请一些有国内市场营销经验的人员加盟，随后开始运作。其运作的一般路径是：凭自身的力量对相关市场做简单的判断或调研，随后依据判断或调研(更多地是依据公司老板的意见和意志)做出粗线条的营销方案(包括给品牌起名字)，继而聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，随后开始对外招商或铺货销售。
选择之二：成立一个事业部或公司，从外部聘请一位人才组建一支国内市场营销团队后开始运作。其运作的一般路径是：由从外部聘请的人才主导进行像模像样的市场调研并形成具体的营销策划方案，之后交给公司老板审批。由于不同老板的管理风格不一样，有的老板为了表现出对招聘人才的信任，会比较爽快地(有时也是稀里糊涂地)批准方案。一旦方案获得批准，那个人才便领导他的团队开始具体执行既定方案——聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，之后开始对外招商或铺货销售。如果老板做决策比较审慎，因而不能及时批准营销方案，或者反复提出不同意见，个性强的人才可能会“拍了屁股走人”，暂无地方可去的人才则可能会“沦为”被动执行老板意志的人。
选择之三：聘请一家营销顾问公司或某一位营销专家做市场调研和营销策划，之后根据调研和策划确定市场定位、品牌定位、产品定位、渠道定位、组织规划和推广计划等等，并依据营销计划逐步展开国内市场的营销活动。这一选择面临的最大问题有两个：一是要花费一大笔咨询费，通常在30万元至100万元之间，许多企业不愿意在还没有任何眉目之前就拿出这么大一笔钱来。二是顾问公司/营销专家也有优劣之分，如果因为“看走了眼”，把某一能力不足或职业道德欠佳的顾问公司或营销专家请过来，他们煞有介事地调研和策划了好一阵子，拿出了调研报告和策划书，结果在实施过程中却发现是一个无底之洞。�
二、核心驱动在营销
如果将“研发设计、生产加工、市场营销”比为一个强势企业持久竞争的“铁三角”，那么外销企业或外销转内销企业的“研发设计”这个点是稍有欠缺的、“生产加工”这个点是完整强大的、而“市场营销”这个点是严重缺失的。试想一个异常不稳定的三角组合要想与外资品牌、国内企业相竞争，其竞争力的体现一定是强化市场营销职能，充分带动研发设计、完全释放自身强大的生产加工能力，从而形成一种稳定三角的系统对抗力，因此市场营销将成为外销企业转内销的一个核心驱动力，更将是外销企业必须着重修炼的“内功”与成功转型的“一道坎”。营销职能的强化有助于提高企业切入内销市场的速度与成功率，在渠道网络拓展中有效拉升企业产品销量及新品牌知名度。
1、品牌营销策略
美国著名市场研究公司Millward Brown表示，经济危机下从市场营销方面看最大的变化就是客户更注重价值和预算。据2008年底的一项调查显示，87%的美国女性在经济危机时更注重品牌，使自己可支配收入最大化，在购买一种产品时考虑品牌的人会在购买其他产品时同样考虑品牌。2008年只有10%的人认为产品价格比品牌更重要。企业应该在危机时提供性价比更高的产品，并注重品牌策略，当经济危机结束、经济好转后，品牌会变得更加强大。
新产品更有机会树立品牌，例如苹果IPOD成功就是个很好的例子。在进行整体行业品类切入点选择时，外销企业一般都会用自有品牌进行操作，“花自己的钱、养自家的孩子”，以此进行内销的转型拓展。外销企业没有强势的品牌影响力是很大的弱项，因此建议在开拓内销市场时，开始切入的行业品类不宜过多，最好采取以品类带品牌的策略来选择突破。这就要求在前期的品牌定位、规划上一定要做到精准差异，在外单的委托生产加工过程中，可以有效借鉴国外品牌的风格、感觉来进行本地化的演绎操作。
(1)感性的核心价值点。品牌要给消费者传递的是什么感觉？可以对消费者的“心智点”、竞品的“诉求点”、企业的“文化点”进行有效区隔，如“衫国演义”给予的是“文化、创意、个性”，“七匹狼(15.44,-0.14,-0.90%)”给予的是“勇敢、超越、责任”，这种核心价值的传递将是品牌累积效应与消费忠诚度持续的强化。
(2)不同的品牌规划面。针对目前行业的市场竞争状况与企业资源，定位于中、高、低的哪个层次？同时在主流市场、次主流市场、非主流市场进行有效取舍，定位于哪部分消费群体对接？定位于市场区域的哪个层面？此外还要保证品牌的兼容与包容性，为品牌强大后的延伸提供有效辅助。
(3)形象视觉大创意。对于针织服装等行业，品牌感觉的消费主要取决于终端形象、产品款式、传播视觉的强化。这种感觉消费的强化将是品牌促进销量、提升品牌附加值的有力策略，基于规划的视觉创意有助于增加购买诱因、强化品牌记忆点。
2、产品营销策略
企业在外销转内销时要保证转型的成功率，最要害的一点是产品是否与市场需求相对接、与竞品相比是否具有明显差异的款式、价格、风格，这将有助于企业产品在市场上快速动销、降低操作风险。但在现实操作中很多外销企业往往在高涨的热情中将市场细分、产品差异忽略掉，更多的是在盲目追风模拟中又重新陷入“红海之争”，遭遇大量库存、资金积压，形成内销的恶性循环。
(1)回归产品的“实际价值”。经济危机来了，消费者花钱越来越谨慎，越来越忽视虚拟价值，重视产品本身的实际价值。在终端产品选择上，消费者呈现出“削去”品牌附加值的现象，更加直接地关注产品的功能和价格比。产品性价比成为影响消费者选购的决定性因素。
在这个时候，正确的营销不能过度追求品牌附加值，而应回归产品的理性功能价值。企业必须十分注重对产品理性功能利益的开发与营销传播。虚的、品牌情感的卖点先放一边，突出产品的功能卖点以及功能所带来的客观利益。此时强调功能卖点远比强调品牌情感卖点更有实效。
(2)做窄众细分中的“品类领袖”。伴随消费心理与结构升级、健康环保意识强化等等，很多行业存在大量的潜在发展机会。通过从外销到内销的战略转型中寻求有效品类切入突破，企业可以很轻易地在市场细分的“窄众”中获得崛起机会，从而带动企业品牌的提升，如浪莎以袜业带动系列内衣、休闲装的延伸与品牌增值。
(3)做同类产品中的“差异主角”。在大众化产品中借助单品的差异区隔来成就一个新的市场，这种产品将是基于现有需求的嫁接组合。如服装中立领与茄克的有效组合，成为了一个新的服装消费时尚。
3、渠道营销策略
企业外销转内销最薄弱、最困难的环节将是渠道网络，因为只有修好路才能实现产品带动品牌的畅通，才能真正进行内销市场的操作。但对于外销企业来讲，建设渠道网络绝非易事：一是不了解行业的渠道模式、终端业态，二是企业的渠道网络经销商此前是一片空白。渠道模式的设计将是外销转内销的主要支撑，同时也是企业营销组织架构、治理的前提，针对模式来确定有效的团队架构与职责将是最直接有效的。企业在明确战略选择、行业品类切入、品牌定位的基础上一定要弄清楚产品通过哪种渠道输送、怎样招商以便拓展此类渠道的经销商，一旦渠道模式解决了，内销落地也就迈出了第一步。
常规渠道架构为直营、经销的一种或混合，在经销中根据区域进行总代、地代模式推进，但处于从外销到内销适应期的转型中，企业不要过多做直销，最好先借助经销商的资金、网络、团队向市场推进，在快速启动市场的同时降低资金周转的风险。当然，企业并不是做把货压给经销商的“甩手掌柜”，其渠道模式的设计至关重要，即找什么类型的经销商、如何寻找经销商、如何帮扶经销商做终端动销与区域盈利。
(1)消费者→产品品类→终端网点→渠道代理逆向设计渠道
渠道的核心驱动来源于需求与利益的对接，企业首先要搞清楚从消费者到经销商通路结构中的需求与利益，市场需要什么样的产品？我们的产品与竞品相比能带来什么差异？我们的产品将会在什么区域、什么终端与消费者对接，毛利点有多少？销量有多少？我们给予什么政策支持保证？经销商的投入能带来什么样的利润与投资回报？我们将如何协助经销商运作市场？这将是渠道设计的基础。
(2)通过聚焦重点根据地市场，进行自营或渠道帮扶试点来提炼模式
在外销到内销的转型中，企业应采取点代面的区域操作策略，先找重点市场做试点进行适应与调整。全国拉网开花往往会因资源、队伍的不匹配而做成“夹生”，因此企业可以结合区域市场的布局，选择地缘、资源集中的自身根据地市场来做直营试点，或者选择有潜力、能配合的经销商联合做试点，将有效的资源进行集中投放、强化市场效果，同时通过试点进行产品、模式的有效调整适应。
(3)渠道设计灵活多变
针对国内众多差异很强的市场，企业可以通过价格的掌控维护来选择不同的渠道模式与区域城市相对接，可以省代、也可以打散地代，以灵活的模式来赢得首批经销商及其网络，尽可能使产品在区域出现并动销。有效的动销盈利将会在更大程度上促进渠道网络释放潜力，从而形成稳步扩张的市场格局。
面对国内越来越成熟、竞争越来越激烈的市场，从外销到内销的转型挑战与风险并存，企业更应清晰地了解国内市场现状、行业的产品需求，多一份理性的、科学化的营销操作，多一份专注的、坚持的心态，做到系统规划在前、操作解决在后，将外销转内销的当前趋势转化为企业再次成功突围、价值链条资源整合、提升企业产品附加值的良好契机，真正实现从生产加工到品牌运营的升级。 |
