【中国童装网】金融危机让那些处于“微笑曲线”底端的“中国制造”走到了尽头。而美尔雅2009年的战略基调仍然是“扩张”和“进攻”。这对于在危机中彷徨或者兴奋的企业来说，无疑是一篇必读的商业故事。
当紧缩策略成为多数制造企业的普遍选择之时，对于锐意进取者而言，金融危机实在是再好不过的机遇。因此在美尔雅的战略规划中，2009年依然是一个被标注着“扩张”和“进攻”的战略阶段。
这家华中地区最大的纺织服装企业，正在试图搭建一个“利润区”覆盖整个“微笑曲线”的全产业链平台，并希望借“机”成为中国商政男装的主流高端品牌厂商。
从2006年开始，度过漫长“学习期”的美尔雅在国内市场开始步入扩张时代：销售额连续3年保持了接近100%的增长速度，在中国重点城市拥有近200家专卖店，而且全部实现赢利。
“精良制造”美尔雅
长期以来，多数中国制造企业都在两种困境间徘徊。
一种是长期位于产业链最低端从事加工贴牌业务，缺乏可持续的盈利空间；还有一种是虽然希望通过自主品牌脱离低附加值的竞争模式，但由于品牌竞争力弱，无法获得完美的成长曲线。
这是两种附着于微笑曲线不同阶段的商业模式，通常也被认为是两种互不兼容的竞争战略。以贴牌代工起家的美尔雅，在成长初期也遇到了这两种难题。
美尔雅所在地黄石，近代工业，闻名天下。对于制造出生的美尔雅来说，这实在是一种得天独厚的优势。这里的工人骨子里与生俱来的工业精神成为美尔雅“精良制造”的最好背书。
所以“贴牌代工”一度成为身处内陆的美尔雅获得现金流的主要方式。上世纪90年代，美尔雅一直专注于西装贴牌加工领域，并牢牢占据着日本西装在中国加工总量1/3的市场份额。
但长期从事这种低技术含量、低附加值的贴牌代工服务，美尔雅不仅利润微薄，而且成长空间十分有限。要实现快速成长，美尔雅显然还需要寻找微笑曲线上更丰厚的“利润区”。
为他人做嫁衣让美尔雅完成了对品牌的启蒙。在积累了一定的技术实力后，美尔雅推出了自己品牌，试图凭借一流的制造品质，在竞争激烈的国内市场中获取一席之地。
贴牌代工模式微薄的利润空间，在产业链中低下的地位，以及自有品牌还处于初步发展阶段，在品牌影响力，尤其是设计创新方面，美尔雅都还不十分成熟。这让美尔雅始终无法脱颖而出，迅速成长。
高端品牌的“主流化”扩张
在寻求模式突围的过程中，一个新的市场也开始展现在美尔雅面前：随着成功男士对个性和品味着装的追求，男装市场出现了休闲装和正装融合的趋势。
敏锐捕捉到这一趋势，美尔雅提出了“商政男装”这一全新的品类概念，并试图通过品牌文化的整合，将其塑造成为追求成就、勇往直前、勇于挑战，年龄以30岁至55岁男士为主要目标消费群体的精品形象。
而对于品牌服装尤其是中高档西装而言，品牌附加值虽高，但客户群培养周期长，极为考验企业对品牌的“把控力”——这恰恰是精于制造的中国服装业比较匮乏的能力。
善于运用社会的资源才是真正的智者。美尔雅请来专业的外脑在公司内开始以客户为导向重塑整个美尔雅的品牌和其背后的流程。
现在，即使从未购买过美尔雅的人也能在美尔雅最新的专卖店一眼发现它的与众不同——时尚版型、精湛考究的做工彰显出的大方简洁的基调。
美尔雅的“商政男装”坚持走高端路线，但是相对其他高端品牌，美尔雅将价格跨度适当拉大。美尔雅希望藉此让自己成为中国高端男装市场的主流化高端品牌——“他的设计是高端的，他的品质是高端的，却拥有主流价格定位”——尽可能的为更多不同消费层级的用户群提供品质领先的着装。
因为中国正在形成的庞大中产阶层背后拥有的市场空间足够装满我们的想象。正是因为这个群体过于庞大，美尔雅有必要运用定价手段对这个群体进行持续的细分。
这样做最大的好处就是能在市场培育期迅速形成消费者体验和口碑，从而获取更大的市场，在占据主流市场的同时，又能以品牌能力盘踞高端市场。
因为在美尔雅看来，只要确保技术和设计上的领先，并以美尔雅制造的精良品质作为品牌的支撑，价格跨度的适当拉大并不必然损害高端品牌形象。这也是为什么在金融危机造成高端市场消费节节萎缩的情况下，美尔雅的国内市场依然保持高位增长速度和较高利润率的原因。
“和”文化的力量
在集团董事长杨闻孙办公室墙上，挂着一幅以“和”字为主题的书法，圆润中锋，笔力饱满。作为一个服装企业的领导者，他很推崇这个“和”字的寓意——“和谐、平衡”。
也许正是这种“和”文化的力量，所以无论是从最初的贴牌代工到以设计和品牌力覆盖微笑曲线两端的战略选择，还是在品牌运营过程中瞄准高端又兼顾主流市场，美尔雅没有冒进的陷入“产业角色假设”的陷阱，而是始终能在看似互不兼容的两种模式中找到自己的“平衡点”。
这种平衡也许只是一种过渡性策略，因为在成为时尚产业领导者的路上，美尔雅还需要不断地打破平衡，迈向下一个更高起点的平衡。
到底还需要多长时间，美尔雅才能实现自己心中的自我产业角色设定，现在做判断还为时尚早。但对于经过军旅生涯锤炼的董事长杨闻孙来说，他在为美尔雅制定战略时的视野早已超过了一城一池的得失。
将企业的利润区建立在对微笑曲线的无缝隙覆盖上，是支撑美尔雅在冬天里逆风飞扬的实践之一。单纯的将利润去锁定在目标市场的某个节点，都无法支持这个从出生就带有“精良制造”血统的国有企业，在经济周期的波峰波谷的交替中稳健成长。 |
