当连锁企业在进行扩展的时候，往往通过加盟的方式来打造自己的连锁网络，加盟商以前从事的行业千差万别，从业经验也各有不同。比如：这边加盟商A刚说完：“公司出货的价钱高了，都没钱赚”；那边加盟商B可能就说：“公司总部的广告支持不到位，这生意没法做了”。连锁企业总部遇到的最头痛的问题就是加盟商队伍的管理，企业花费最多的精力也正是加盟商的管理上面。连锁企业的核心在于标准化的复制，但是如果加盟商队伍都管控不了，这复制工作如何开展？连锁又如何连的下去？所以，欲想成就连锁霸业，标准复制是其理论前提，而打造一支有凝聚力、战斗力的加盟商队伍是其现实前提。
我们说加盟商之所以难管理，从法律上说是因为加盟商和公司签订的是委托代理合同，没有签订雇佣劳动合同，加盟商只要按照合同要求经营即可，公司规章制度对其是没要效力的、从组织行为上说，加盟商不是公司的“自己人”（内部群体），而是外部群体，他们自己投资，自负盈亏，财务自己核算，从某种意义上来说是一个公司组织。无论从法律还是组织行为上都造成了加盟商和公司员工先天的区别，但是公司总部可以放任加盟商按照自己的路子去经营吗？当然不行，如果这样，那就不是真正意义的连锁加盟商，而只是传统的渠道经销商而已。
加盟商难管理，我们又必须管理！那么该如何管理呢？
其实，我们说加盟商和企业内的任何组织群体一样，管理好加盟商好坏的关键就是能否打造一支有凝聚力和战斗力的队伍。那如何才能提升这支队伍的凝聚力和战斗力呢，从组织行为学上来看，一般有以下几点考虑：
人际吸引
成员对规范的遵从
成员把群体目标看作自己的目标，并把群体的规范内化为自身的行为规范
成员个人能力
成员协调工作能力
所以我们在打造加盟商队伍的时候应该从思想层面、互动层面、行为层面、行为结果层面等四个维度切入：
第一：理念宣导（船长与船员的关系）
如果不明确企业的愿景、使命价值观等企业核心价值，加盟商也就无法真正明确其行为的真正意义，最终加盟商会完全回到“生意”的层面来指导自己的行为，以短期经济利益作为一切行动的指南。公司必须首先把自己公司的核心价值理念向加盟商渗透，告诉加盟商大家团结在一起做一项宏伟的事业，大家的目标和方向是一致的。笔者在咨询的实际工作中发现，凡是对企业理念认同的加盟商，对公司政策贯彻的都比较到位，一般都能在实际经营中取得比较好的效果。
第二：公司与加盟商、加盟商之间的关系程度（朋友的关系）
无论是理念的宣导也好还是技能培训也要，都是通过有效的互动来达成的，在公司与加盟商的互动中，除了日常的业务沟通之外，应该通过各种文化活动，或是各类竞赛加强总部与加盟商互动的深度与频度，公司应该即时关心加盟商平时的经营甚至是生活，加盟商大多数是个体户出身，在公司总部这里一定要给到他们组织的温暖，我们发现很多连锁企业一年连一次加盟商活动或是大会都不召开，造成了加盟商既不认同自己的身份，也不认同自己的企业，最后越走越远，根本没有产生预想的效益。
第三：加盟商业务模式的确定、标准化管理与规范化经营（老师与学生的关系）
要明确加盟商的业务模式，就是其行为范围的界定，加盟商的门店到底有哪些业务，其行为的边界在哪？对于技能性的操作型的业务要通过强化培训来达到标准化的运作，对于涉及到规范化的经营层面，比如该如何调查市场？如何指定促销？如何管理团队？如何分析经营状况，也应该给出公司相应的管理要求，使得加盟商觉得公司是真正在帮助加盟商赚钱的老师，而不是为公司赚钱的工具。
第四：加盟商的目标与激励（老板与员工的关系）
做完前面的工作，加盟商和公司的最终目标还是要赢利，我们发现很多公司把加盟商当作自己的员工去管，对其实行严格的目标管理甚至是绩效考核，这种做法是完全违背加盟商的心理状态的，加盟商行为的动机和和公司的员工根本不一样，加盟商从本质上来说也是希望赚到更多的钱。对待加盟商的激励：违背公司管理规范的要坚决提出踢出，认同企业，态度良好的加盟商要以正激励为主，围绕销售目标考核，开展丰富的促销大赛、技能PK大赛，从而把加盟商彻底融进公司中来。
打造一只加盟商的队伍的凝集力和战斗力不是一天两天的事情，但其关键一定是管理住加盟商的“心”，人心齐了，才其他一切工作顺利开展的前提。 |
