在很多场合，鞋业代理商总是抱怨零售经销商欠款越积越多，尤其是新品上市的时候，经销商人是过来了，钱却没有带来，货倒是订了不少，到了换季的时候卖不出去的产品又要退回给代理商，使代理处的库存进一步增加，让代理商苦不堪言。
而经销商通常是得理不饶人，他们说，门店租金那么贵，加上其它费用，销量有限，无法赚到钱，亏死了……庞大的欠款让处于上游的总公司无奈之下只好缩减生产规模，恶性循环年复一年地加剧，压得鞋业链上的各成员喘不过气来。
什么因素才能让客户赚钱?
是丰富的商战经验还是经营思路?
是策略点子，还是运营体系?
是运气还是争取?
是人才团队还是英雄式老板?
笔者认为，让客户赚钱，并不是某一年赚钱，我们要说的赚钱就是持续赢利的能力。总公司科学投入+运营体系的打造=让客户有持续赚钱的能力。
据笔者考察发现，不少区域鞋业市场，40%的代理商或多或少能赚钱，40%的在保本或苦撑，还有20%的在亏损。因为很多代理商和鞋打了十来年交道，这中间是不抛弃不放弃，难以割舍这个行业是一大原因，与此同时，代理商的埋怨声在2009年也是此起彼伏，让人明显感受到的是鏖战后的疲惫和阵阵唏嘘感叹：现在市场真是难啊，生意好难做啊，经济形势不好等等，呈现在我们面前的是消极的商业心态。
从总公司到代理处再到经销商，为了自身的利益与发展，大家都在向对方倾诉各自的难处。具体在鞋业链上，本来是从公司到代理处，然后从代理处到经销商，再到消费者，一气呵成，各取所需，倒也相安无事。但是，如今代理商总是抱怨零售商欠款越来越多，尤其是新品上市时，经销商人是过来了，钱却没有过来，货倒是订了不少，可到了换季的时候，卖不出去的产品还得退回给代理商，使代理商的库存进一步增加，让代理商苦不堪言。庞大的欠款让处于上游的总公司无奈之下只好缩减生产规模，恶性循环年复一年地上演，资金链的不良运营让鞋业链的各成员神经紧绷，压得鞋业链各成员喘不过气来。
鞋业链最末端，也是我们上游各鞋业链成员的衣食父母——消费者，我们并没有倾听他们的意见，成交方式也没有改变，倒是提供产品的鞋业上游链似乎精气神在危机后不曾焕发。
饮“苦”思源，到底是哪个环节出了差错?什么因素才能让客户持续赚钱?这是鞋业链各成员最关心的问题。
是总公司吗?总公司每年都有营销峰会，发布所谓的营销战略，但到了一线市场，这种营销战略往往不堪一击，公司投入的东西也是打了“水漂”，不见回报，导致恶性循环。
总公司知道的层面，代理商也往往无法通过区域性的执行力去跨越这个层面。现在的代理商不比以前，经营思路虽然多少有一些与时俱进，但他们也知道，让经销商赚钱才是硬道理;可是如何让客户赚钱?很多代理商还是无法正确回答这个问题。
靠零售经销商本身的经验?如果是这样的话，代理处似乎没有存在的必要，其实，经销商即使有思路，大多也没有那个胆量，多年辛苦积累的财富哪能随便挥霍?
经过危机后的鞋企，免疫力是增强了，可是经过阵痛之后，我们有没有想过如何让客户赚钱?我们一直在高声齐喊合作共赢，一直在倡导和谐提升，可是，公司与代理商真正合作了却没有共赢，嘴上说着和谐，但却总有一些不公平、不愉快的现象时常发生。公司给了代理商很大的货品支持，也派人员参与了，可是最终还是实现不了共赢。代理商和零售商对公司非运营化体系的战略层面在执行过程中总是打折扣，流程一到鞋业链的下游运营商，执行到位的寥若晨星。
强势品牌在危机中强者愈强，中小型鞋企却艰难前行，为什么?因为中小型品牌运营商往往没有好的理念，没有做到执行、关注和达成，很难突破执行中的障碍，他们简单的跟风竞争最终无法形成市场竞争力。
市场饱合，市场容量一样，市场蛋糕谁又能分得最多呢?我们的营销模式几乎同质化，大家都在做同样的事情：一样的形象，一样的价格，一样的产品，甚至一样的营销模式。我们的宣传语、我们的策划方案、我们的行销方式，为什么总是让消费者麻木不仁?为什么总是听客户说，没什么效果。
原因是我们还不曾觉悟到，我们没有彻底地跨越过，有的只是简单地仿效，没有创新，这样哪里会有竞争力!拿温州鞋来说，品牌繁杂，本土的，国际的，山寨式的，但很多中小型鞋企的品牌营销却找不出明显的差别来，这就是我们执行了却还是赚不到钱的症结。经销商加盟代理商之前热血沸腾，之后才发现想赚钱好难!急于求成的，早早关门了事;心态较稳的，抱怨越积越多。
依现在的市况，不可能再出现一夜成名的品牌，简单地模仿，靠运气、策略、点子和个人魅力成功的品牌都经受不住市场的长期考验，也无法完成品牌升级的使命，因此，从这个意义上讲，体系商战势在必行!目前的市场形势对强势品牌非常有利，强势品牌少了很多竞争对手，他们曾经想打败或者无法一次消灭的顽敌正在压缩扩张或撤退，这留出了很大的市场空间。大牌与小牌的竞争，犹如大象想踩死蚂蚁也非易事一般，但蚂蚁斗大象更难，因为理念的形成与团队的打造，最终会见证一个品牌运营的前瞻力和执行力，中小型品牌运营商往往在这方面做不到。
所以，这里有两个关键词尤其值得大家注意：理念与达成。要有一个优势的运营体系，执行我们想要的，就能达成我们想要的，从而形成竞争力。
在危机来临时，国家在出台救市政策，在鼓励国人增强信心，我们却在为危机而烦恼，丧失自信心。鞋市往往出现这样的通病：欠款控制住了，对经销商的力度就不够。其实，力度不够绝对不是阻碍发展的原因，只有能不能满足最终消费需求，满足需求，我们就达成了销售，就能满足供与求的和谐，经销商自然就能赚钱。归根结底，这是鞋业链各成员的流程体系跟个人私欲之间孰轻孰重的问题，就看我们的眼光是否放得更长远。
由此可见，不是一个单一的因素就能让客户赚钱，它是一个系统的相融共生的关系链。其实，让客户赚钱就那么简单，那就是为客户提供新的有竞争力的体系，通俗一点就是：有竞争力的、满足客户的独一无二的运营体系，且要为客户保驾护航。
近年来，鞋业运营商纷纷在搞培训，请咨询师，聘专家，挖人才，以正规化管理来求得品牌优势运营带来的市场地位。正规化管理运营可以先在有实力的区域试点执行，持续规范，直到达成目标。但只要有运营体系就能让通路成员赚到钱吗?公司运营体系必须首先在总公司建立，还必须有一个投入的要素，如果品牌的附加值有限，总公司在投入上放不开，自然是借力代理商的资源畸形发展，因为目前通路下游的成员无论理念还是实力都无法达到这个要求。这里有一点需要声明，运营体系可能第一年不能100%保证让客户赚钱，第二年也许才让客户保本或赢利，但到了第三年，如果赚钱了，就是稳住了一个市场地位，我们所说的赚钱就是客户持续赢利的能力，并不是简单地赚钱了事，这一点非常重要，但往往是竞争对手无法模仿的地方，是超越同质化竞争的一种能力。要做到这一点，首先要总公司有三年以上的战略规划，然后自上而下，用合作为前提的支持政策来保证，没有实际到位的支持体系，让经销商赚钱就会成为不值钱的空话。只有公司有了投入的保证，代理商才能产生执行的力度(当然，代理商不可以用公司的支持来投资异业领域)，以此类推，公司通过执行力环环相扣，让通路成员享受到公司运营体系带来的赚钱快乐。
因此，总公司科学投入+运营体系的打造=让客户有持续赚钱的能力，这是赚钱的前提。
这样的成功案例在鞋业强势品牌的终端实践中得到见证，如业界口碑争传的三四级市场做得成功的意尔康品牌;另外，区域强势品牌的成功也离不开运营体系和支持政策倾斜所带来的成功，如贵州市场操作相对成功的YANANO品牌等。当然，失败案例也是随处可见的，比如市场上的一些专卖店不稳定的因素特别多，有随时关门的可能，这些专卖店当中有些是曾经赚钱的，而赚钱的支持因素只是简单的人情面子和粗化支持，但他们没有持续赚钱的风险抵御体系，根基不深，经营者的心态也是飘忽不定的，失败的可能性就很大。
具体表现在：总公司会在代理商的操作缺口上科学合理地给予资金、技术、定位等方面的投入，公司派员对样榜区域现有终端进行考察，根据位置、形象、经营状况以及店长的经营能力等予以分别对待，扶优汰弱，优化网点，帮助代理商成长，及时提供区域市场的营销策略指导，如导购管理、陈列、装修、促销、订货等方面，以使代理商与总公司的经营模式达到一致。品牌是通路成员一起成长和发展的共同点，所以，厂商与渠道运营商的合作要以品牌的高度来实现，以终端运营管理的到位来加强，以和谐互动共赢的方向来深化。科学有效的运营体系是鞋业链成员利润及其分配的有力保障。 |
