笔者作为一家中小企业的负责人，从三人工作室到发展成为几十位员工的公司历程中，一直关注中小企业发展过程中管理内涵的不断提升和变化。这里所讲的“阶段”，笔者分其为：几个人的公司为一个企业的雏形期；十到二十五位员工为企业的立足期；二十五到五十位员工为企业的快速发展期，这个时期是非常重要的一个转型期。很多中小企业到这个时期就暴露出很多弊端，如公司员工没有归属感；人才流失严重；各层次衔接混乱，每天老总和各级主管忙着“救火”；各层级职责颠倒，经理做下属的事，下属整天做错事；公司没有企业文化，形成员工把老总的个人意识形态当着企业文化；同时，企业签下不少业务，可帐面赢利甚微等等，这些情况或多或少在我们中小企业中都能占上几点。
诚然，并不是前面几个转型期管理没有问题或者不重要，而是，笔者就前面各阶段的管理，做了相关的调查，很多中小企业，前面几个时期都能顺利实现管理与企业发展战略相匹配，原因在于企业发展初期，人少，目标明确，责任清晰，而且诸多企业负责人又基本上都有着几年或者更长的管理经验。所以很多企业都能顺利转型。然而恰恰企业发展到快速阶段时，管理开始出现诸多问题，从这些问题中我们不难得出，企业在快速发展的转型期时，管理没能实现软着陆，从而导致企业有型无神的状况。主要原因笔者个人认为总结为这样几点：一是企业负责人是某一专业出身，所以只注重其专业的那一面，忽视提升管理内涵；二是不能摆脱前期“兄弟情结”，拿前期的管理思想和方式生硬嫁接，从而忽视搭建公平、信任、体现个人价值的发展平台；三是未能建立有效的沟通平台；四是不注重培育企业文化的精神内涵。五是缺少各种可执行的计划等。这些问题如不能充分的引起高度重视和拿出有效的解决方案，会严重制约着企业快速发展，甚至企业面临发展倒退的风险。就上述几点笔者浅谈一下中小企业管理如何在转型期实现软着陆？
一、 首先是企业领导者要摆脱“本位”思想，提升全局观念。
自从我国迈入知识型社会以来，特别是中国入世以后，国内外很多行业中的佼佼者纷纷跳出原有的企业，出来创业从而实现新的人生价值。这也给我国的中小企业助添勃勃生机。这些中小企业的负责人在这之前的工作或学习中积累了比较丰富的管理运营经验，特别是在个人专业特长方面，也使得企业前期运营和管理能顺利转型。然而，针对企业形成规模时，他们还是把之前的管理思想和经营模式拿来套用，认为过去解决诸多问题，而且“开花结果”，那么现在更不用担心企业管理，而应该把的重点放在技术和市场上。这无形中使得老总做经理的事，经理做下属的事，下属做错事不断在上演。由于这种“本位”思想定位，同时也给企业后期的快速发展切断了动力来源。笔者身边圈内一些企业领导犯了这样的错误意识却不自知，弄不懂为何企业业务定单挺不错，可帐面却赢利甚微，反认为是由于员工工作不够主动，责任心不够强，素质不够高，而使自己非常累。其实其根源就在于此。
企业领导者如不能及时的摆脱这种“本位“思想，对于我们中小企业何谈发展动力？何谈企业战略定位？一个小企业发展成为一个规模型企业其实和一个人的成长一样，道路都很艰辛， 要是没有规划好人生目标，就没有明天。我们中小企业更是如此，摸着石头过河，那已成为过去式，当今激烈的市场竞争不容许我们多思考，走错路。因此，我们不仅要摆脱这种“本位”思想，更应该提升全局观念，把我们的思想从原来只考虑单一的格局，改变成纵观全盘思考，如：企业战略定位、与企业战略配套的可执行计划、企业人才培养和核心团队建设、财务成本核算、人性化管理体制、企业文化建设等。当然并不是要企业领导都要一一去落实，只要企业领导制定出与之相关的措施，分工明确到人，目标考核要有可操作性，使得事事有人管、件件有评估。最后关注评估结果，及时修正评估结果即可
二、 把“人性化”口号转变成“人性化”体制。
说到人性化管理，已经是老调了，在各行业中不知被煮了多少次，可依然是每家企业的标榜的口号。不仅是我中小企业如此，就是大型企业也比比皆是，形式大于实际。笔者就我们中小企业而言，那更是每个企业的花瓶，“可远观而不可近玩焉”。这样的现状与我们企业转型期的快速发展是格格不入，更直白的说明，企业的“软件”与“硬件”没能同时升级，使得我们这样的中小企业员工没归属感，人心涣散；精英流失；执行力差；企业成本增加；更有甚者是出现人浮于事的现象。之前员工相对要少，我们也能抽得出时间和精力关心他们的成长，所以大家对公司对自己的明天都有信心。当企业既要快速发展，又要在转型期能尽快磨合结束，这二者既有冲突也有互补，那么关键就看我们能否使两者同时软着陆。这是摆在我们面前的难题。
笔者就这些问题个人经验总结为：一是先整肃企业涣散现象，提高企业的凝聚力，让员工尽可能参与企业战略制定，从思想上根除过去企业与己无关的错误思想；二是充分尊重、信任员工，这主要表现为，帮其定制个人职业发展规划，多树立各部门的优秀榜样，从物质上和精神上给予奖励使其有成就感。优秀员工不仅要在公司内部大力宣传，还要让他们亲友一起分享成功喜悦，要切实的关心他们生活中的实际困难。三是要尽快制定有可操作、可执行而且公平、公正的考核评估标准。四是营造宽松的工作学习环境，如放宽上下班考勤、请事假等。当然前提条件是在不影响工作进展的情况下。企业任何时候不提倡加班，如确切需要加班，应由主管提出申请，如不能在额定时间内完成任务，那只能说明你不善于时间管理，当你的生活时间被工作所占有时，直接主管应该找其谈话。五、下放权利，责任到人，要充分发挥激励机制的作用。六、制定强有力行为职业道德标准，这是企业每个工作人员，上至老总下至普通员工都要严格遵守的准则。如诚信、职业道德、个人素质修养等。以上几点，笔者公司就是这样运作，把人性化口号转变成人性化体制。着重中高层管理干部培训，打造学习型组织，让员工与企业一起转型，一起成长，参与感，价值感，荣誉感。
三、 建立有效的沟通渠道。
笔者前段时间应一友人邀请帮其企业授课，我认为：培训最重要的是弄清培训需求，必须先了解企业需要什么的培训？要解决什么样的问题?然后再定制授课内容。后经通过了解，他们最严重的是没有建立有效的沟通渠道，使得能做事的人就多做事，而且天天在“救火”。忙得身心疲惫，而且还得不到下属理解和支持。刚才提到的还是大型的知名企业，我相信在我们很多中小企业那更加普遍了。沟通渠道是否畅通直接影响着企业战略规划的是否能有效执行。那么我们如何建立有效的沟通渠道呢？
笔者认为有这么几方面，一是要制定出各部门衔接的方式，二是确立沟通渠道的相关负责人，三是，不能盲目的沟通，要知道，事情必须要对谁说？怎么说？什么时候说？四是，沟通要随时随地，关键问题要形成书面资料，这样好落实责任。五、要注重沟通方式，企业要适当时候给员工进行针对性的培训。当然沟通的方式有多种多样，是软模式，每家企业要根据自身实际情况建立健全沟通渠道。
四、 树立企业文化核心价值观。
企业在发展初期，很多时候就没形成什么具体的企业文化，那时更多的是老总自己的意识形态代表企业文化的建设。然而，我们现在已经跨出企业发展初期，正进入发展快速期。要想企业管理顺利的软着陆，就得充分认清企业文化在企业管理中的重要性。企业文化承载着每个企业发展历程，我们如何能制定出体现企业精神的核心价值观呢？
笔者个人总结为这样几个方面着手，一、是先建设企业文化的指导思想；战略目标（分为总体目标、单项目标、阶段目标）；基本任务和具体措施。二、是制定企业文业着装，佩带工作号牌，给客户有很强的专业氛围。六、积极与上级行业主管单位联系，举行相关联谊、竞赛等活动，塑立良好的企业对外形象及口碑。化的内涵，延伸企业价值取向和充分代表员工的思想，经过细致的整理，最后整编成册。并及时向外发布宣传，以此促进品牌战略。三、确立企业文化报刊，不断的反映企业时事及报道优秀员工事迹和员工反映工作情况和诉求平台。同时，应注重宣扬企业文化，让社会逐渐接受和领会企业文化精髓，加强对企业的认同感。如可采取定期向客户寄去公司报刊，适时利用各媒介进行企业形象推广宣传等作法。四是创立企业之歌，不断感染营造企业积极向上的新面貌。五、统统一企业着装，佩带工作号牌，给客户有很强的专业氛围。六、积极与上级行业主管单位联系，举行相关联谊、竞赛等活动，塑立良好的企业对外形象及口碑。
五、 企业各项计划要承上启下，并能有效地执行。
关于工作计划，对于各中小企业来说并不陌生，而且天天在执行各项工作计划。由于企业发展初期，很多时候都按照大的战略思路，走一步算一步。没能有效的把战略计划分解到实际工作中去。现在在这转型期的关键时刻，我们再也不能拍着脑门子做事了。有很多企业是针对某一件事情组织运营活动，不能很好的承上启下，使其系统化，规范化，这严重的制约着执行力。企业的发展在任何一个转型期都要有详实的战略计划和与之相配套的战术方案。这样才能使企业总体目标在各种情况下都能不改变方向，没有脱离实际。我们要制定一整套的详实计划，应当注意以下几方面，一、确立企业战略目标，当年的目标，三年的目标、五年的目标。二、制定出战略目标后，要花一定时间专门讨论制定与之相配套的各项工作计划，要分解到年计划、季计划、月计划、周计划、部门计划、个人计划和应急计划。三、参与制定详细计划的人应由中高层经理和骨干精英组成，。再由他们向下级员工传达交流。四、在制定过程中，要充分考虑可操作性和可执行性。五、一定要及时评估、修正计划执行情况。笔者在和好多企业领导交流过程中，发现很多企业只有战略目标，没有承上启下的工作计划。笔者所了解的企业，只要有这样情况的，基本上都是执行力不好，领导救火的时候多。 |
