不是投资者，你就无法用经营者的责任心去切身感受区域代理商面对成本的各种压力，在现实中，许多代理商对巡视市场的片区主管说：“叫我继续追加投入，我很难做到！”亏本的生意，我为什么要跳进去赔钱，又为什么要跳进公司为未来所设置的框框里？
笔者在理解代理商的苦处的同时，也想对欲做强做大的区域代理进一言：未来的事情要今天开始做！为什么这样说呢？
许多鞋业区域代理商是九十年代中后期选择品牌操作的，之前一直是卖杂牌，他们习惯于散户推销，不敢独自冒风险，或针对一些传统的客户发力，也只是勤苦在产品层面的生意，而不是品牌营销！等操作品牌鞋的时候，许多代理商只把品牌插入杂牌里，即鞋城超市的专柜（厅）类似的渠道，这样操作，租金、货架、货品组合等成本没有街边店那样大，风险也只是跟应收帐款和库存有关，或者用批发时代的粗化经营方式来操作品牌，品牌的塑造就没有张力，缺乏主动权了。这种产品物流层面的销售方式，其团队人员往往也是一人兼多职，执行力都无法达到一定的深度，自然代理商的事业无法做强做大。
进入二十一世纪，即使不少区域代理商勉强用连锁专卖的模式去终端拉网，长期以来批发行为所造成的一些习惯观念在公司前卫的战略推进过程中就会产生滞后反应，比如团队成员还是做物流的兼管行政、店务等，搞市场的兼培训、督导等，代理商老板的决策变动也快，头痛医头，脚痛医脚，几乎是冲动式管理，没有方向，只好去盲目地去模仿竞争对手，团队的执行力没有朝向齐一的目标，造成网络的质量往往不高，存活率不高，终端为王的梦想其实只是在越来越少的几个鞋业品牌身上体现，也就与中小企业越来越无缘了。
特别是近几年来，受成本上升，天气异常，全球经济危机等影响，许多代理商管理的推进还是变化不大，鞋业经营就会高开低走，从高峰期走向低谷期，信心严重受挫，曾经不小花费开起来的门店陆续“折翅”专改柜，双改单，大变小，甚至关店了事。这些都是没有远见的表现，说明后期跟踪的工作，前期没有分析好准备好，昨天的事情拿来到未来做，如此滞后的回报就要付出高代价的，资金链也受到严重的影响，最终实力透支，没有力量去竞争了.
有位集团公司的高管说得好，最笨的方法是跟随。我认为，不仅要跟随，还得赶超，赶超就是要有预测性，未来的事情要今天开始做！未来的事业要赢在今天建立的高远思路上。
当前，金融危机的回暖趋势仍在变数之中，一些以连锁专卖发展终端的鞋业代理商都在不同的阶段勤苦努力着，笔者认为：区域销量从500万元向1000万元突破，需要的是区域特色运作；从1000万元向2000万元冲剌，需要区域中间商的公司化运作；从2000万元向4000万元甚至更高的目标提升，需要就是运营体系的正规化导入。特色运作、公司化运营、正规化导入是需要代理商具备前瞻性的思路与区域市场升级的信心！
上述每个过程的实现，都需要品牌各合作成员的分摊投入，做生意本身就是投入的过程，要想做强做大，在代理商实力允许的前提下，关键的因素还得需要“未来的事情今天开始做”的思维。
奋进中的鞋业代理商，你能把这一思路坚持到成功吗？据笔者掌握的信息，不少市场地位排前的鞋业品牌在一些区域已成为这个思路的成功案例了。 |
