七匹狼集团由于多品牌战略的成功，旗下拥有七匹狼（红狼、绿狼）、与狼共舞、港士龙、七匹狼运动、马克·华菲等多元化品牌，集团标准形象店规模已超过4000家，一跃而成“冠军品牌”。其带动崛起对福建男装的贡献是巨大的，其品牌模式也影响了中国男装整体的进步。进入2007，福建男装的步伐依旧锐不可挡！反而压制了曾经实力占优的浙江男装！它们的发展到底有何奥秘？
福建的男装，分布于泉州、厦门、莆田、福州等沿海城市，主要集中于闽南，代表了中国中档商务休闲装的整体实力。2000年前后，福建的休闲装曾受到浙江商务正装的压制而略呈低迷。但近几年来，福建男装显示了强大的爆发力，几大前锋品牌每年销售回款的递增速度都在60％～100％之间；其店铺增长速度也是惊人！从最初的200到500，从500到1000，从1000到2000，甚至从2000到3000……几乎每年均呈现跳跃式发展。在版块与品牌共振中，八大男装品牌脱颖而出，包括七匹狼、利郎、劲霸、柒牌、九牧王、才子、与狼共舞、虎都等，这些品牌的店铺（专厅）已经达到2000上下的优势规模；终端零售也在12亿～40亿之间。值得关注的是：七匹狼集团由于多品牌战略的成功，旗下拥有七匹狼（红狼、绿狼）、与狼共舞、港士龙、七匹狼运动、马克·华菲等多元化品牌，集团标准形象店规模已超过4000家，一跃而成“冠军品牌”。其带动崛起对福建男装的贡献是巨大的，其品牌模式也影响了中国男装整体的进步。进入2007，福建男装的步伐依旧锐不可挡！反而压制了曾经实力占优的浙江男装！它们的发展到底有何奥秘？
一、实战买手支撑的完整专卖形态
“完整专卖形态”侧重指南方产品形态和北方产品形态之于专卖结构的完整性。
专卖必须要有专卖的生存方式。中国地域广大，季节变换差异大，因此中国的专卖店不能死套国外风格沉淀的模式。福建男装在“完整的专卖形态”上下足了工夫，这是福建男装崛起的核心奥秘！也是中国本土中档男装崛起的奥秘！
1995年前后，以茄克起家的闽南男装面临销售瓶颈，七匹狼、柒牌等率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，遂有了新的突破；但由于仅有单品优势，发展缓慢。2000年之后，随着专卖产品形态的逐渐完善，福建男装有了显著的终端竞争力，销售呈现几何倍数增长。以此同时，在衬衫、西服等单品上沉寂多年、举步维艰的利郎、才子等品牌也受到启示，大力完善专卖产品结构，不仅走出了困境，而且成为后起之秀。2005年开始，已在西裤（休闲库）系列确立全国冠亚军地位的九牧王、虎都开始导入完善的专卖产品形态，遂又取得瞩目突破。
福建版块近20年的沉淀，造就其拥有中薄茄克、休闲衬衫、正装衬衫、T恤、休闲裤、单西等南方强势产品，同时其厚茄克、棉服、风衣、尼克服、毛衫、西服、羽绒等北方属性的产品也日趋完善（见图表）。
因此，福建的男装南可在三亚生存，北可在漠河扎根，并且在中国的大部分地区得心应手，店铺规模迅速扩大，不仅提前占据了店铺资源，而且抢在其它版块之前完成了品牌的综合积累。
但“完整的专卖产品形态”之模式是如何建立和支撑的呢？这其间又有奥秘！福建男装采取的是“设计+买手”型的开发理念。
“设计+买手”型的特点是，企业一般拥有一个主导的设计师与一个买手团队，设计师作产品整体布局，在自行开发或采购回来的样衣上导入与品牌相关的设计元素，如立领时尚、明线时尚、阳光彩条、锦绣时尚等；而买手团队则分工到全国各地采购样衣，组成订货会的一盘货，订货会结束后，达到单量的产品再向贴牌厂下单，自己的工厂只生产部分的强项产品。福建男装买手的特点是：有着设计师的基本素养，又有丰富的市场眼光，熟悉审单、下单、工艺监控等环节，工作贯穿于价值链的上、中、下游。他们拥有广泛的供应商资源，包括福建、广东、浙江、江苏、北京、上海、成都等地的专业贴牌工厂或面辅料厂，在流行款判断、样衣组织、配件开发、采购周期、价格谈判等方面都有优势，一般在2个月内即可完成产品的入市，真正做到完全的实战！在买手制之下，福建男装的成本价格优势也是明显的，如2006年部分单茄克、衬衫、休闲裤的加工费可低到15元、9元、8元左右！
“完整的专卖产品形态”之因素既可造就福建男装的崛起，其缺失也可以揭密为何以“商务正装”为主力的宁波男装之专卖竞争力日益走弱的原因；也可以为身处纺织大省的山东某实力男装为何久攻不下全国市场找到合情的答案；甚至敢于做出常熟版块、郑州版块中的茄克、裤业单品牌子在3年内仍将处于弱势的论断。
在福建男装、中国中档男装崛起的关键性因素中，“完整的专卖形态”之权重甚至超过了其它七个因素之和！
二、霸气推广代理制低调夯实终端
“敢为天下先”，还是“巧为天下先”？
“实力崛起”，还是“制度崛起”？
福建男装的创业者们显然选择了后者！
中国有3000多个大中小城市，各地风土人情、消费习惯各不相同，落地营销、借助代理商建立销售渠道成为服饰企业风险最低的营销手段之一。忽略了这一点，也正是众多国际品牌在中国市场遭遇滑铁卢的原因。而不少中国本土的品牌，特别是福建男装，则迅速抓住了代理制这一模式，崛起而成全国性的品牌。
营销的落点是产品，而产品的落点则是消费群。在中国这个足够大的市场里，中档休闲装推行代理制找到了它生存的土壤：消费主体是工薪阶层，市场容量庞大，利润可以满足多层分配。而其它类别的男装要么利润空间较小，要么消费群体小，实施代理制都有较大的制约。
代理制的特点是：快速占有资源，巧妙规避风险！
其一，品牌商可以借助代理商的办公、资金、人才、人脉、店面等资源，快速实施专卖专厅的复制；全国若拥有二三十个总代理，其爆发力是惊人的；
其二，通过实施订货制，货品库存在代理商和终端处，对于品牌商几乎没有风险；
其三，由于代理商承接了下游的管理，品牌商可以腾出手来整合中上游，完善产品。
在闽南的品牌中，最早采取代理制的品牌如七匹狼、劲霸等在2006年终端零售都顺利突破了30个亿，较迟建立代理制的与狼共舞、才子等品牌的终端销售也达到15个亿以上。
代理制虽好，却不是所有福建男装的天下！在闽南，粗粗算来，曾经与劲霸、柒牌实力相当的牌子不下10个，如今却有多数沦陷为三线品牌，甚至岌岌可危。何因？
推行代理制需要一股霸气！孙子兵法曰：一鼓作气，再而衰，三而歇！代理制的运转道中有道：首先，必须快速崛起，先乱后治！否则你的销售规模上不去，打不起广告，代理商赚不到钱，会弃你而去，造成恶性循环；其次，单店实力起来之前，“开店增长速度”必须大于“库存增长速度”。否则，不论库存在哪一个环节，都将拖累公司！
推行代理制也需要一股狠气！多年来，福建男装成功的企业家们都在不厌其烦地做着如下的动作：不断招商，直到找到最好的总代理商！砍掉扶不起来的总代理商，实施区域代理或分公司制！如A品牌仅2006年就优化了近10个省份，增加了上百个区域代理；B品牌则从2005年开始就马不停蹄地压缩总代理省份，大力推广分公司，都收到了显著的实效。更能体现双赢的结果是，经过“霸”和“狠”的洗礼，一批有实力的代理商纷纷脱颖而出——从2003年开始，四川、广东、福建、贵州等10余个省份都诞生了回款超亿元的代理商，三千万回款以上的则遍地都是。福建男装牛气冲天。
代理制支撑起了福建男装的半边天，但另半边天却是真刀实枪的终端实力，选址、道具、灯光、橱窗、陈列、导购、服务、促销等都是精细活。由于代理制对店铺是隔代管理，因此终端一直是福建男装的弱项！这一点，福建男装的企业主是心知肚明的，因此他们一直都在亲自主抓形象建设，特别是专卖道具的开发，如七匹狼、劲霸、才子等品牌均是如此；同时，建立督导队伍、导入直营管理、大力扶持旗舰店、定期举办大型培训会等，都让人看到福建男装企业家们务实的行为。好戏应在2007之后，已完成原始积累的福建男装，将承袭推广代理制时的霸气，在终端上大投入，如利郎、七匹狼、才子等都有大规模树立行业星级专卖店的计划！
