江苏是中国经济比较发达的地区，也是国内较早开始连锁专卖的地区，然而，苏南与苏北市场在连锁专卖的发展上却各具特色，苏北市场适合发展街边专卖店，在苏南市场，因其市场的特殊性，各地级市以商场、百货为主，适合开直营专卖形象厅，销量也不菲。X品牌是国内著名的制鞋企业，在江苏市场已经运作连锁专卖12年了。从当初一个小小的代理处，发展到现在的江苏分公司运营管理，X品牌的连锁专卖已经完成了从粗放经营到精细化管理的过渡阶段，而这一过程是曲折、艰难、痛苦的，同时也是充满喜悦的。转变的过程大约经历了2年。
粗放式经营
由于行业其它跟进品牌对专卖模式的简单粗化复制，一时间跟风企业蜂拥而上，导致产品同质、形象同质，甚至采取低价倾销等以损坏品牌形象的营销手段扰乱市场，使专卖一度遭遇拐点，2005年，该品牌的连锁专卖盈利能力也大幅下降，客户投诉增多，几乎在惨淡经营。
领导层通过扩增店铺、扩充团队进行整改尝试破局，但是，由于企业从上到下还是用老方法去争夺新利润，再加上店铺租金转让费等成本提升，店务管理又往往不到位，许多企业的专卖市场做成了“夹生饭”，专卖也只是一个“虚壳”罢了。于是，很多店铺最终无利关门，更不用说扩张了，最终团队裁员了一半左右。
2006年初，该品牌对区域内所有专卖店进行全方位巡视，并总结诊断后发现：1.整体而言，大部分店主品牌意识弱，不具备被扶持成为当地第一的条件。市场掌控能力不强，没有分析销售数据的习惯。
2.大部分专卖店都是单间小规模形式运营，没有自己的特色，店面的整体装修过于陈旧，店铺的内部格局错乱无序，形象背景板的标志以及水晶字粘贴错误，货柜的水晶标志有缺失或者位置安放不合理的现象，店面无门楣，货柜上的灯有不亮的现象，专卖店或专厅内有杂卖，空调、电脑、擦鞋机、电视机、传真机、电话、音响、报架等配备不齐。
3.导购人员素质低，不具备培养成为一流导购员的潜力，店面的人员配置不合理，店面人员分工不明确，没有实行店长负责制，员工的待遇构成不利于调动员工的积极性，店面的员工考核制度不合理，无法调动员工的积极性。
4.产品款式数量过少，男女产品配比结构不适合地区的特点，产品定价偏高，不利于竞争，橱窗的陈列过于单一，产品陈列不到位，处理鞋摆放到黄金位置，过季节宣传品影响销售，中岛柜的陈列太乱，不清爽;配合陈列的装饰品过高过乱、颜色过艳，影响对产品的观感，导致主次不清;店面的缺货处理不符合实际情况，货品的销售情况未按ABC进行分类。
5.媒体的广告带选择不适合当地的区域特点，经销商重利轻宣传，推广不力。
季节性促销的手段、时机和赠品选择不合理，没有体现差异化。
6.售后服务让一些顾客转向竞品，导致顾客流失严重。货发到江苏，因为不可能全面检查，免不了一些质量有问题的鞋流到市场上，一些问题鞋如色差、挂花、错码，甚至有钉，增加了服务客户的成本与管理市场的时间。大问题可以由公司来处理，可小质量问题如果维修处理不当或不及时，消费者就会离你而去，没有过硬的质量，失去的将是更多的市场。
树立“第一”的思想
由上可知，江苏分公司虽然是以连锁专卖的形式操作终端市场，但明显是粗放化管理，单间专卖店、小店、夫妻式的加盟店等被证明已不能满足顾客更细分的需求了。我们试图利用店面与人员的扩张来解决市场收缩，但事实证明也是一败涂地。
是连锁专卖真的行不通?还是我们自己不会操作?首先，我们要避开“专卖无用论”的质疑，也不盲目受业内类似于名品空间、集成店和大超市等卖场概念的干扰，先从自己的生存状况去找原因，很明显是我们自己没有做好。2006年初的市场调查表明，连锁专卖还有很大的发展空间，终端虽然老化，但基础还是有的，解决问题的思路就是用“第一”的思想做精细化经营。
“第一”的思想就是要解决连锁专卖的定位问题，长期以来，X品牌虽说是国内著名企业，但是该品牌的专卖连锁店的做法与“著名”不相匹配，无论是加盟要求，还是人才培训;无论是店面管理，还是物流配送，都算不上合格。
“第一”的含义有：1.在目标市场里，走高端路线。同样的一个专卖店，不同的管理路径，不同的店面气氛，单店的贡献是完全不一样的。有气势的店，货品齐全，管理到位，才能真正做到“店大聚客”，抢占“第一”资源，消费者才会认可你的品牌。
2.在气势上做大。规划一些百万大店计划，目的就是在品牌综合元素释放的气势上做到当地“第一”，对竞品形成壁垒，专卖连锁树立了“第一”的优势后，然后再开出N个分店，或者用N种品类集结成卖场，以树立一城领先优势，成功地引起了消费者的视觉兴奋和购买欲望，抢夺了顾客心智资源，迅速在现场完成顾客的买单过程，这才是基于第一导向意义上的“1+N”连锁专卖模式。
3.毫无疑问，在销量上要做到同行第一。 |
