“你别看这双鞋只多了一个‘小火箭飞天’的小标志，其实穿上它很舒服的。”在北京安踏管庄店里，消费者何杰向记者介绍说，自己是一个有消费惯性的人，从上初中的时候就开始买安踏的运动鞋，安踏的性价比很高。
正是因为有了像何杰这样的消费者，在经济萧条的阴影下，安踏体育用品有限公司（以下简称安踏）2008年营业额增长了54.8%，达到46.3亿元人民币，毛利率也上升6.5%。而2008年中国运动品牌全行业的平均增幅为34%。安踏的市场占有率12%，位居中国本土运动品牌第二。
2008，下注“涨价”
在全球性金融危机下，对于任何一家想要扩张且有能力扩张的公司而言，都是一个两难的选择，一方面此时的扩张成本最低，但另一方面经济前景的不明朗让扩张充满了不确定性的风险。因此，有人说，在危机面前的机会是平等的，更需要的是勇气。
安踏集团CEO丁世忠就是这个有勇气的人之一。2008年，安踏大举扩张，新增授权零售店951家，总店面已达5667家，总店铺售面积上升31.7%。而2009年安踏计划新增产品线2000工人，新增店面819家。
丁世忠表示：“在多数人普遍认为紧缩式生存是企业度过金融危机的最佳办法时，安踏则认为金融危机是企业扩张的最佳契机。安踏会继续贯彻‘永不止步’的精神快速向前发展。”
除了大规模扩张店面之外，安踏在2008年最令人佩服的是——涨价。按理说，当百业萧条时，一般产品都会打折、促销、降价，但安踏却反其道而行，诸多产品均逆市涨价，而且幅度并不小。比如鞋类及服装产品平均零售价在上一年基础上分别涨了6.8%和6.3%，折算成人民币的话，分别为94元和57元。
涨价之初，业界预期安踏将可能销量不佳，但在安踏副总裁张涛看来，由于2008年北京奥运会的影响，拉动了整个体育用品市场的潜在消费能力，而安踏在这个市场的品牌形象亦得到了足够的认可，同时拥有忠实消费者和新增消费者，所以安踏一定会取得良好的成绩。事实证明，张涛的判断是正确的。2008年，安踏鞋类产品销量为2681.2万件、服装产品为3387.4万件。“由于原材料价格下跌，产品零售价上涨，安踏整体利润空间加大了12.6%。”
2009， 扩张出手
2008年，安踏除了在市场上获得良好业绩外，在产品研发设计上也取得了不小成就，聘用不同文化背景的设计师，加强产品的功能性，一年时间内推出超过2200款新鞋、2500款新服装及2000款新配饰。
丁世忠说：“安踏前五年的产品研发费总和不足1000万元，2009年将加大对产品研发资金，投入1亿元的研发费用。当一个企业小的时候，没办法谈创新。当一个企业已经具有规模的时候，就必须谈创新。”
对于安踏2008年的业绩，丁世忠并不认为值得骄傲。“企业今天业绩增长并不能说明什么，应该看到的是，在市场竞争中，是否有可持续增长的本领。”
“安踏应趁2009年好好扩张。”丁世忠已规划好安踏新的市场战略，“一方面新增加533家安踏店，更主要的是，我们将会结构性调整两个项目，一是2008年8月成立的儿童体育事业部，在今年全力拓展，做好迎接儿童体育用品商机时代的到来，计划在2009年增加119家，达到200家零售店，其中一半为街铺店；二是开设安踏运动生活体验店，以鞋类为主，2008年底，已开设33家时尚鞋店，今年计划新开167家。
除此之外，安踏还将在产品领域寻求新的突破，“我们将把安踏网球体育用品系列推出市场，这也是安踏2009年的工作重点之一。”张涛补充介绍说。2009年1月，安踏成为第一家与世界顶级运动员签约品牌代言的中国体育品牌企业，与“国际网球一姐”伊莲娜·扬科维奇合作签约3年。
不过，这一举措并没有像以往签约篮球明星斯科拉、弗朗西斯等受到业内人士的认可。专家分析，在当前经济环境下，企业斥巨资签约代言人和赞助体育比赛，风险都比以往要高出很多。张涛坦陈，任何企业做出的决策，即使经过多次评估、分析之后，还是会存在各种风险，这也是避免不了的事情。“选择携手伊莲娜·扬科维奇主要目的有两个：一是由国际影响国内，将安踏升级为‘国际品牌’，提升品牌在国内的影响力和高度，增强安踏网球产品的竞争优势，从而拉动销售；二是借助代言人的国际知名度，吸引海外分销商，拓展海外市场业务，并给予市场信心。”
走明星道路，是国内外运动品牌企业最为熟悉和喜欢运用的一种营销手段。安踏也不例外。2007年，安踏先后与NBA火箭队球星弗朗西斯、斯科拉签约代言，加强体育活动的赞助、重点产品宣传及代言人赞助等整合传播策略。而在2008年，安踏更是投入了营业额13.8%用于广告和宣传，比2007年增加了1.4个百分点。2009年2月21日，安踏独家冠名赞助的“CCTV体坛风云人物”在北京举办。
“草根”国际化
一直被商界评论为“草根企业”的安踏，似乎正在走上国际时尚体育用品道路。张涛说，站在安踏背后的，是一群“智囊”。
2009年初，安踏正式“牵手”全球知名管理咨询公司麦肯锡，重新评估和制定企业战略。而为了完善和优化企业IT一体化管理，包括终端店铺的ERP重新布局，安踏在2008年耗资亿元引进国际化管理体系。
事实上，安踏对“外援智囊团”素有情衷。早在 2004年，安踏赶在中国其他的运动服饰品牌企业之前，聘请外资服务机构帮助整合企业各环节。科尔尼咨询包揽了安踏2006年至2011年的战略制订，毕马威担当了会计服务，人力资源交给了美世、品牌整合聘请了智威汤逊，公共关系与伟达合作，法律服务是诺顿罗氏香港事务所……
这些海外服务机构也并没有让安踏失望。张涛说，正是因为当初智威汤逊提交的“二三线城市的消费能力可能弱于一线城市，但二三线城市的增长爆发力远远超过一线城市，而安踏品牌的主体消费群是那些生活在二三线城市的普通年轻人”调查报告，让安踏在终端渠道布局上更为精准。目前，安踏在一线城市的店铺仅占总数的10%左右，而二三线城市占总数的 80%左右。
“几年来，安踏的每一步，都证实了选择与外资服务机构合作耗费巨资的魄力是正确的。”张涛说，安踏品牌一直宣扬“平民化”文化，但安踏在管理和思维上早已完全国际化。
“企业寻求发展并不能单凭市场前景好，胆子大就能成功。运作一个公司就好比弹钢琴，必须要所有的按键声音协调才能弹奏一支美妙的曲子，而某一按键音律过长会影响整体效果。企业品牌、渠道、研发、生产等环节一个都不能少，要和谐并进。” |
