在国际市场上，2000年亨达就放弃贴牌战与低价战，形成了优势互补、强强联合的ODM联合研发模式，提升了企业在国际合作中的话语权。在代理法国国际品牌集团的两大国际品牌的同时，还与世界最大服装女鞋品牌NINE WEST、HIKARI、ESQUIRE等先后建立了战略合作关系，充分吸纳国际一流的管理经验、前卫的工艺技术，增强企业在国内外市场上的博弈能力。截止目前，亨达已经在法国、意大利、美国、日本等20多个国家和地区建立了子公司、办事处和贸易合作关系，并成功将自主品牌“亨达”推上了国际舞台，国际贸易额以每年30%-40%的速度递增。
以欧美为主要出口方的中国鞋业，在金融危机中遭遇了前所未有的打击。亨达国际贸易份额占总销售份额的3成，与国际知名品牌合作的战略保障了亨达在金融危机下维持稳定的出口市场。为了保持国际市场的稳步增收，亨达在继续强化与美国第一服装女鞋品牌NINE WEST、韩国三星、德国POLO等客户的战略合作力度基础上，加大了国际市场的开发力度。2008年，新开发的美国GUESS、美国大型零售企业JCPENNY（杰西潘尼）等国际知名企业的合作保障了出口贸易额稳步增长了30%。预计今年新增销量100万双，增收2亿元。
模仿：也是一门艺术
作为劳动密集型行业，中国制造业为社会承载了巨大的人力资源成本及压力。耐克模式以其虚拟生产的商业模式，不耗费一台生产设备，缔造了一个遍及全球的帝国。近年来，这一模式广受追宠，金融危机下，以海尔为代表的中国企业，开始砍掉工厂，聚焦主营业务。亨达也是践行耐克模式的先行者，2002年以来，在终端制胜时代，亨达率先砍掉了部分工厂，通过各种模式在全国各地建立了3000余家专卖店和店中店。
耐克模式的成功探索为亨达带来了规模、实力的快速扩张，但其并没有完全放弃生产制造环节。王吉万指出，“完全参照耐克模式不符合中国的现实国情，也不符合鞋业行业的现实情况。”一方面，制鞋行业半数以上是代工生产，鞋企生产水平参差不齐，制鞋标准仍不完善，需要综合实力健全的企业引导规范行业秩序。另一方面，制造业为社会承担了巨大的劳动力成本，砍掉工厂势必会带来工人的流离失所，增添社会压力。“最重要的一点是，伴随着亨达成长起来的，还有为数众多的亨达员工，多年来与员工间手足之情，是最难以割舍的。”王吉万说。
亨达成功摸索了一条全新的“耐克”模式，实现了生产与销售的成功分离：亨达旗下鞋业公司走“耐克模式”发展之路，专门负责国内市场的以品牌运作为核心的产品销售与技术研发，而亨运公司、皮业公司则专注于产品的生产制造和技术研发，并通过与国际一流客户的合作，学习借鉴、转化吸收国际一流的制鞋技术与管理理念，提升中国制造在国际市场的地位与水平。
新的运营模式，在7年的实践中，为亨达带来了国内市场的快速发展，也提升了亨达在国际市场的知名度与美誉度，引来了众多国内外客户的加盟与青睐。
管理：化危为机
早在2000年，亨达就率先引入了精细化管理，向过程要效益、向细节要优势，在保证产品质量的前提下强化生产过程的精细化管理概念；在此基础上，亨达又于2003年引入流程再造和信息化管理，从流程设计和工具应用上提升效率，降低人工、耗料等费用。亨达集团投资3000余万元建立了ERP信息化管理系统，运用现代化的企业管理模式再造流程，运用科学的流程机制实现规范化管理，进一步提升了企业的核心竞争力，为应对危机、抵御风险打下了良好的基础。“企业比拼的不是规模，单纯的个头庞大没有用，而是控制风险和保持持续发展的应变能力。”王吉万总结道。
金融危机下，亨达即时提出了“向流程要效率、向节点要效益”，掀起了各工作环节自检的高潮，并在各个环节实施节能降耗、深度挖潜，大大提高了工作效率，降低了运营成本。同时，亨达还对现有供应商、分销商、物流商进行了进一步评估，通过竞标的形式选择“质量、效率、信誉”三优良企业，实现产业链的优化与提升。
“当前，如果把金融危机都归结于市场疲软，坐等复苏，那我们将犯下历史性的错误。”全国政协委员、经济委员会副主任陈清泰认为，要把危机转变为机遇，最重要的是利用危机形成的“倒逼”力量，推动解决中国制造中的深层次问题，即转变发展方式，优化经济结构，实现产业升级。亨达集团的发展经验无疑印证了这一点，同时也逐渐描画出未来中国制造的趋势，卓越的中国制造才刚刚开始。
经济衰退也可以产生胜利者和失败者，就像繁荣时期一样，而2009年商业领袖们为了生存不得不消减成本，但明智者却绝不会放弃一切可能发展的机会。正如韦尔奇所言，“其实很多很多人并没有因为经济的低迷而恐慌，他们的名字叫做企业家，他们从来不向危机投降，而只会变得更加勇猛”。
这更让我们看到，王吉万和他带领的亨达25年来强练内功、扎实经营背后所凸显出来的复兴的力量和真正的商业价值。 |
