直营店经营角度的三点建议：
（一） 充分借鉴和转化品牌厂家专卖店组货经验
货品是竞争第一要素。在直营店先天优势不足的前提下，后期完全可以通过优势货品组合扳回一局。直营店组货的关键要素，在于综合分析商圈竞争态势、消费习惯的基础上，选准直接竞争对手，选对主力消费人群，选好货品市场定位、品类款式组合、价格梯队分布，以一套组合拳而非孤掌应对于竞争。品牌厂家所具备的多个类型区域、多个类型商圈的多种类型专卖店货品组合的经验积累，应该而且可以弥补单个直营店的部分先天缺陷。
（二） 建立专卖店开业期的“托管机制”
要想直营店能够在当地尽快生根、发芽，必须的专卖店管理模式输出必不可少。如果品牌厂家有一套完整的专卖店开业期的“托管机制”和合适人选，即开业期间外派蹲点管理人员、短期托管专卖店以开展经营管理的方式，所谓“扶上马、送一程”，无疑对新开的直营店省掉了自行摸索、撞墙碰壁的时间成本和费用成本。尤其是时间成本的节省，在几个月的开业期尤为宝贵。能借助宝贵的2-3个月开业期，尝试和固化专卖店管理模式，对于一个新诞生的直营店可谓意义重大。
（三） 借助联营店模式迂回进入
如果品牌厂家或区域直营分公司对开设直营专卖店障碍重重、信心不足，还可以尝试退一步而求其次——联合当地的代理商或者加盟商开设联营店。这种联营店的目的当然在于全面整合资源：加盟商具备的商圈店面资源、行业经营经验和人情公关资源；品牌厂家专卖店店长拥有的团队管理和店务管理资源。这种优势互补的联营模式，可以作为尝试开设直营店的过渡和经验积累。
直营店管理角度的三点建议：
（一） 加快实施直营店店长人才本地化策略
如果品牌厂家或区域直营分公司能够针对意向开设直营店的区域市场，招聘本地化的销售人员加以培养，无疑将保障直营店的顺利上马和走上正轨。所谓“千军易得，一将难求”，直营店店长的核心骨干作用，在直营店初期效果立现。
（二） 明晰化直营店店长经营管理授权
找到合适的人担当直营店店长，只是直营店在当地站稳脚跟的前提条件。赋予直营店店长明确、具体的经营和管理权力，才是保障直营店稳步发展的长治久安之举。经营和管理授权，具体表现为围绕日常店务管理和团队管理的各项财权、人权和业务权。当然，经营管理授权的同时，相匹配的一定是各项管控机制。没有约束的授权，可能带来不可估量的风险。授权大小与否与风险成正比，授权授错了人，或者管控机制缺失，势必比集权管理的危害更大。
（三） 采取直营店店长多元化经营绩效考核体系
针对直营店店长，有必要采取利润考核机制——销售收入贡献和销售费用组合考核，让直营店店长自行平衡各项销售政策和各项销售费用的投入产出关系。毕竟，不见得特价货品卖得越多越好、不见得利润货品可有可无。直营店店长同样需要平衡当前与长远、销售与利润、品牌与货品的关系。
对直营店店长采取经营利润分享激励机制，在2009年度尤其显得重要。努力将直营店店长从打工者、管理者的角色定位，逐步提升为经营者、所有者的角色定位，对于品牌厂家而言一定是可遇不可求的福音。毕竟，收入不是工作的唯一理由，也不是第一理由，直营店店长乃至店员对自身工作的责任感和使命感，恰恰可以在目前一片萧杀的鞋服行业零售环境下，创造一个蓬勃向上、积极进取的专卖店团队工作士气。从提振品牌厂家和消费者的双重信心的角度，这种工作士气的打造和固化就显得尤为关键而紧急。 |
