时间就是金钱，对于服装企业来说，这个道理更有明显的实际效果：过季的服装会如同过期的水果一样卖不上价钱。“别把一年辛苦赚到的钱都扔在仓库里”，于是，降低库存、减少库存周转天数成为众多服装企业努力的方向。雅戈尔集团就是其中之一。
服装是雅戈尔集团的基础，集团旗下的雅戈尔服饰公司在全国拥有100余家分公司、400多家自营专卖店、1500多个商业网点。2008年，雅戈尔集团服装的库存 周转天数为200天；而在2001年，这个数字却是360天。在这个变化过程中，雅戈尔的单一品牌服装销售额从12亿元迅速增长到24 亿元人民币。
是什么促成了这样的改变?
从库存下手
30年前，20余名知青自带尺子、剪刀和小板凳在宁波某个地下室创办了雅戈尔的前身——“青春服装厂”。1995年，雅戈尔开始构建全国的营销网络体系、建设自己的销售渠道，从宁波扩展到浙江，再到华东，最后覆盖到全国。到2001年，全国已有上千家雅戈尔服装的销售网点，在杭州、上海等地还有大型旗舰店，但基本上都是以自营销售为主。
2001年，在雅戈尔的服装销售额与公司的规模同步快速增长的同时，各种各样的新问题也随之出现，最为突出的是，库存积压比较多，而且库存周转天数需要360天，这相当于一年才周转一次库存。为了控制和优化全国的库存，数据仓库技术进入公司IT人员的视野。
数据仓库的应用和集团整体信息化水平相关联。2001年，雅戈尔信息化基础建设刚刚开始，各个区域的数据分散在全国，并不是集中在总部管理。IT部门在安徽、河南等区域建设为地区服务的数据仓库系统，同时也保证这些来自一线的销售情况同时能被总公司及时了解。
而随后上线的DRP(配送需求计划)系统，更让雅戈尔得以集中全国各零售点的所有零售数据，也为数据仓库的全面上线奠定了基础。2005年，雅戈尔开始实施DRP系统，这套系统管理企业的分销网络，可以使供应商和经销商之间实时地提交订单、查询产品供应和库存状况，并获得市场、销售信息及客户支持，实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短供销链。
雅戈尔是否能成为一种经验
在服装业咨询专家葛星看来，数据挖掘在行业企业用户中能达到智能化阶段的不多。
AMT咨询服装行业(北京)总监葛星，为服装企业战略转型和零售运营管理高级顾问。国内较早从事ZARA模式研究，著有《快胜：ZARA极速盈利模式解析》、《流程管理实战》、《ERP应用与管理模式》和《企业企源规划》等专著，曾为李宁、特步和红蜻蜓等10多家服装企业提供过咨询与服务。
CIOI：在服装行业，国内外数据挖掘的应用处于什么样的一个水平?
葛星：根据AMT服装行业研究中心2008年调研分析的结果来看，国内外服装行业企业数据挖掘的应用主要有初始化、标准化、自动化和智能化四个层级。初始化阶段的企业占55%，标准化阶段的企业占23%，自动化阶段的企业占16%，智能化阶段的企业占6%。
在雅戈尔案例中，数据挖掘是在上完ERP之后再进行的项目。这是否是企业数据挖掘实施的最佳时间点?
葛星：根据AMT服装行业研究中心的研究报告来看，企业数据挖掘实施的时间点ERP、DRP等项目没有必然的前后关系。AMT服装行业研究中心认为，ERP和DRP等系统只是数据收集数据的一种工具和渠道。因此，数据挖掘的基础是数据，收集的数据越完整，数据挖掘的模型越科学，那么得出的结果也就更能够指导企业的管理和改进行动。
根据AMT服装行业研究中心的研究报告的结论来看，并不是说企业在数据挖掘的智能层级的企业，就是管理水平和业务水平最佳的企业。关键是要看企业在经营分析上的对考核指标的定义、对分析报表的定义、对经营报告的要求和经营分析会议的力度。
数据挖掘说白了，只是经营分析的一种工具而已。已经实施了ERP或者DRP软件的企业，可以方便地应用IT工具获得更多的数据支持数据挖掘；没有实施ERP或者DRP软件的企业，可以通过简单的EXCEL方式做简单的数据挖掘。但前提是，企业已经有了清晰的经营分析体系，有了明确的分析目标，否则，企业很容易陷入“分析瘫痪”的漩涡，不但企业管理人员觉得数据分析没有参考价值，而且数据分析的人员觉得无从应对。
在雅戈尔案例中，企业数据挖掘支撑了经营分析。一般而言，数据挖掘和企业经营之间是怎样的一种关系?
葛星：数据挖掘的目的一定是为公司经营分析服务的。构建公司经营分析体系，就是要建立从业务运营、业务分析结构、监控和考核指标和报表、报告、会议和看板等几个核心要素的关联性。所以，数据挖掘不应该是一个数字游戏的项目，而应该是以经营分析为基础，在经营分析的要求下，为了提高经营分析的时效性而自然引入的项目。不能为了建系统而建系统，一定要明白数据挖掘对企业经营的商业价值。
在目前的金融危机大环境中，应用数据挖掘能为服装企业带来怎样明显的效益?
葛星：随着公司的不断发展和规模不断扩大，高层管理者面临的更大挑战，在于思考公司的未来的同时又要管理公司的现在，这就要求公司高层管理好自己的注意力：
从战略监控的角度看，公司在战略执行过程中是否保障了战略重点?核心能力的建立应该如何衡量?可持续性发展的核心指标是什么?先解决什么问题?如何解决?
从管理决策的角度看，公司规模不断扩大，面临的竞争不断加剧，原来靠直觉和经验做决策的风险不断增加，怎么保证决策的全面和准确?
因此，公司的管理者需要一套经营分析体系，用这套体系能够帮助管理层管理好自己的注意力，从经验直觉管理公司到有意识地用数据来进行决策，有效地对战略执行中的运营进行监控，并支持决策。 |
