其中的关键点是，海澜之家以类似于直营的模式管理每个加盟店，包括货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作，都由海澜之家进行标准化管理，加盟商负责与当地的工商、税务等行政机关联络。某种程度上，这相当于加盟店承担资金投入和日常运营事务，而真正的销售管理则反过来外包给了海澜之家。为了获取渠道伙伴的信任，巩固渠道联盟，海澜之家采用了透明的经营模式和固定的分成比例。海澜之家和加盟商以销售额的 65 ： 35 进行分成，前者向加盟商开放了其投资的门店的 IT 系统，便于他随时了解销售情况。每天打烊后，海澜之家的门店经理会将当日销售额的 30% 打入加盟商的固定账户，月底再将剩余的 5% 打入投资者账户。
海澜之家对于上游生产商也不仅仅是外包生产职能，也采用了 “ 外包资金投入 ” 的方法 —— 海澜之家更强势地采用了先拿货、后结款的方式。同时海澜之家对加盟商承诺 100% 退货，这些滞销的产品也将全部退给上游供应商，而不是自己承受库存和积压的资金压力。海澜之家之所以可以把这种压力推向上游，全靠三种方法。首先是自己全国性渠道的优势话语权 ; 其次是采用了向供应商开放 IT 系统的方式，让供应商通过透明的 IT 系统查询自己产品的销售情况，及时将一些因季节而滞销的产品实现南北调货 ; 最后，海澜之家在每月 3 日固定地向供应商结款，这也是让供应商们愿意作出些库存牺牲的关键。
显然，这样的轻资产策略令海澜之家的现金流更加顺畅，但是对于整个链条的管理却更加紧密。最近几年海澜之家的规模迅速扩张，去年海澜之家的销售额接近 10 亿元，截至 2006 年底，海澜之家在全国 22 个省市发展了近 300 家门店，去年 1 月 ~10 月，整体销售同比增长 66.7% ，而其加盟商每年可获得 20% 的回报。与海澜之家同期崛起的轻资产企业的典型还有 ITAT((International Trademark Agent Trader ，国际品牌服装会员店 ) ，其创始人 ——ITAT 董事局主席欧通国瞄准的是国内过剩的服装生产能力和过剩的物业，并利用这个大势来外包资金压力，轻身快跑。
在服装业的产业链条上， ITAT 的定位是做品牌化的渠道，其特点是 “ 零货款，零场租 ” 。 “ 零货款 “ 是指 ITAT 向上游的 700 多家供应商进行代销，库存压力和物流配送均由供应商承担。和海澜之家一样， ITAT 也对上游供应商开放了 IT 系统，每个供应商可以查询自己产品的销售情况，并在全国范围内及时调拨货品。在渠道上， ITAT 坚持以每月销售额的 15% 的浮动场租，和每个商场结算，而不是事先签订租赁合同。另外， ITAT 在每个商场里设置专柜时，都强势地进行自收银，以加速现金流的周转。为了获取商场业主的信任， ITAT 也向商场开放了 IT 系统，商场业主可随时查到 ITAT 专柜的销售额，计算出自己应得的金额。
“中国有大量的服装中小企业在寻找销路， ITAT 相当于为他们免费搭建了一个庞大的销售平台。前几年的基建热也造就了很多二类、三类商圈的楼盘空空落落， ITAT 的模式也同样为他们找到了新的收入增长点。 ” 欧通国说。
在 ITAT 的模式里，供应商、 ITAT 和商场业主按照 60 ： 25 ： 15 固定的比例分成。凭借轻资产运营， ITAT 的规模迅速扩张，去年 ITAT 的销售额达到 7 亿多元，目前已开设了 420 家会员店以及 17 家俱乐部，后者是以 “ 零货款、零场租 ” 的轻资产模式推行的百货商店 |
