这些是美邦在运营上的最朴素的初衷，不过外界也包括很多同行，并不理解美邦这么做的价值，我们今天知道这是一种以价值为驱动的轻资产战略，但当时，绝大部分国内品牌服装企业都是实行的“生产+销售”的一体化经营模式，很多人认为这是一种“皮包公司”的经营模式。
其实，从全球产业链的分工来看，中国作为世界最大的服装制造国，一直就是世界服装市场的主要生产基地，随着原料成本、劳动力成本不断增加，贸易摩擦，特别是中国加入WTO以来的人民币不断升值等内外原因，使得很多服装企业特别是外销企业与以OEM为主的中小企业生存艰难，国内服装产业的整体产能持续过剩。
所有这一切，使得“虚拟经营”模式中重要的“生产外包”环节的战略落地成为了可能，美邦把握住了常人所不能识的这一机遇。经过多年的演进，现在，美邦采用的是将生产和物流外包，特许加盟连锁与直营连锁混搭经营，设计研发和品牌营销全部自控的供应链模式。公司在面料、辅料和成衣生产环节，全部实行外包OEM的生产方式，目前，有面料供应商96家、辅料供应商84家和成衣厂300多家，主要集中在长三角一带和广东省。
在供应链的整合与管理上，美邦在很长的一段时间内，主要通过流程和制度设计、合作条款设计、供应商选择、生产流程跟进和产品质量检测等五大方面对产品质量、生产进度和生产成本实行严格监控，取得了很不错的效益。但是，正如美邦经常自省的，任何“蓝海”式的战略创新，都必将被市场的跟随拖入“红海”竞争的泥潭，况且，轻资产战略下的虚拟经营模式本身并没有什么核心技术，跟随者、效仿者相对是比较容易进入的。事实上，业内企业的“虚拟经营”之路，确实也正呈风起云涌之势，国内服装行业已经整体演进轻资产时代，后起之秀们一直在厉兵秣马，追赶着美邦。更具挑战的是，不论是行业整体还是美邦自身，轻资产战略仍相对流于粗放，并没有建立起属于自己的模式高地，一定程度上讲，面对越来越同质化的竞争，美邦并未拥有排他性、区隔性的绝对竞争力。
然则，如何使本身不具备核心竞争力的虚拟经营模式在一定时间内拥有独特的竞争优势，就成了美邦战略性的思考。
如前所述，美邦深谙“变”与“不变”之道，虚拟经营的核心在于它是一个动态的资源整合过程，必须依据市场环境和自身发展的阶段性要求，不断创新，一言以蔽之，创新力和创新的速度与效率决定了虚拟经营模式竞争力的强弱。譬如，一张订单的处理周期，原来要10天，后来是7天，现在只要2―3天。这就是得益于虚拟经营模式运营效率的提高，得益于日渐精益的供应链管理水平，特别是随着IT技术与信息系统日新月异的发展以及在企业运营价值链中的颠覆性应用。美邦现在的虚拟经营模式就是在经过一轮轮巨额投资所打造出来的独特的IT管理系统的助推下运营的，据不完全统计，美邦这些年用于信息平台与管理系统软件的开发建设费用就不下1亿元，主要涵盖了制造商资源管理系统(MBFAC-ERP)、集团内部资源管理系统(MB-ERP)和代理商资源管理系统(MBAGT-ERP)。
美邦更是明确提出，此前IPO所融近14亿元的资金中，将有不低于15%的资金是直接用于美邦信息系统的建设与改进项目。用周成建先生的话讲，“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”也就是说，IT管理系统某种角度决定了新市场生态下，各品牌运营商供应链环节竞争的成败，堪称扭转行业轻资产时代红海竞争状况的“拐点”之作。
渠道价值链的升级与重构
如果说，在生产环节，基于精益供应链管理之上的“生产外包”大大控制了美邦创业初期的经营成本，让美邦轻装上阵的话；那么，在销售环节，“虚拟销售”作为“虚拟经营”模式的重要内涵，通过特许加盟连锁为主体的连锁经营模式大大降低了美邦在成长期的经营风险，实现了轻资产模式下的快速扩张。截至2008年3月底，美邦在全国的连锁经营网络所覆盖的终端门店已达2211家，其中加盟店1927家，直营店284家，加盟系统的权重达到了87.16%。 |
