品牌百年之路，也经历了诸多曲折。曾经在二战后经济萧条的1949年的欧洲，一名身穿"DIOR"的妇女被一些愤怒的家庭主妇当街将衣服撕破。这就是时尚界著名的"平民事件"，它预示时尚不再是上流社会小部分人的需求。随着战争硝烟带来的颓废影响，人们对于物质需求日渐高涨，大众时尚即将来临。事隔20年后的1969年，一个品牌将预言变成了现实，那就是GAP。经过近40年的急速扩张，GAP已经成为了一家拥有超过3000家店铺、年销售收入超过160亿美元的超级服装品牌零售商。它如何突破奢侈品牌苦心经营的网络，牢牢占据市场？答案很简单，两个字：创新。它的创新表现在两个方面：其一是将零售和连锁合二为一；其二是把连琐经营和传统品牌合二为一。GAP采用SPA模式（Speciality Retailer of Private Label Apparel的缩写，直译就是"自有品牌服装专业零售商"），通过尽可能减少从原料准备到零售全流程中的不必要的环节，并借助供应链管理的手法，创造了简洁并平民化的时尚。伴随着GAP在美国本土及海外市场上的成功，SPA这种制造-零售一体化经营模式也得以在世界范围内广为传播，催生了更多的优秀SPA企业。
UNIQLO曾经只是日本一家小小的服装店面，当年轻的柳井正接手时，他就下定决心，要将UNIQLO打造成为每个人都爱穿、穿得起的品牌。在这样的梦想支撑下，UNIQLO成为廉价、时尚、优质的服装，日本民众几乎人手一件。但是由于其价格太过低廉，反而使消费者无法产生价值认同感。竟发生"很多消费者买了UNIQLO衣服后将外面的纸带扔掉，换成GAP的包装袋"的现象。这深深打击了柳井正，同时也使他明白品牌的重要性。于是他重新定位将UNIQLO建设成国际、成为全球大众真正适合和喜爱的时尚服装。1999年，UNIQLO一件设计简单的夹克衫，产生将近一亿人民币的销售额。而在2006年，它在中国打出的招聘广告是"你希望进入一个2010年年销售额为1兆日元（约770亿人民币）的企业吗？"相信其充满朝气和自信的豪言、精准的企业目标令每位有志之士都不禁心动。相比较起来，为年产值30亿就沾沾自喜的国内服装企业应该好好深刻反思：是继续坐井观天还是主动寻求创新突破之路。
然而UNIQLO并非毫无破绽，它与GAP都属于SPA产业性质。虽然有如此巨大的低价冲击力，每年却只能生产500款服装。款少量多是它致命的缺陷，无法满足日益变化的消费者需求，易造成囤积产品的危险，并且很容易被市场的新品所淘汰；价格偏低使它容易被模仿，引起行业内的品牌价格战。
这时一个来自欧洲二线国家西班牙的品牌--ZARA以"款多量少"的经营策略再一次印证了"创新"的价值，它大大冲击市场，颠覆了原有的经营模式，成为时尚业的紫牛。2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名，快速的超过了GIOGEO ARMANI、PRADA等国际奢侈大牌。
《商业评论》把Zara称为"时装行业中的戴尔电脑"；《哈佛商业评论》评ZARA为天才们将沃尔玛无法克隆的全球供应链信息化管理与丰田独步天下的精益化生产及零库存管理的完美结合。
简单分析ZARA成功的原因主要有五点：一、顾客导向；二、垂直一体化；三、高效的心理管理；四、强调生产的速度和灵活性；五、独特的价格策略。
ZARA满足了大众市场需求的时尚低消费。另一个创新者，却更加聪明的将低消费与高端品质相结合，创造出另一片新天地。来自瑞典的低端零售时尚巨头H&M，除了市场定价比ZARA低30％之外，近年来更是频频与高级时装设计师合作，以提升自身产品的价值。2004年H&M的男主角是时尚界教父级人物Karl Lagerfeld。他担当着Chanel、Fendi以及自己的Lagerfeld的创意总监。2005年的女主角是大名鼎鼎的Stella McCartney-GUCCI的设计师。2006年更是请来了极具才华的荷兰兄弟Victor&Rolf担纲。超低价策略与高端出品的概念将颠覆大众品牌平庸廉价和奢侈品牌高不可攀的极端，满足大众消费者的消费虚荣--平民低价、名家品质，迅速抢占市场。
相对于我们为中国服装业居于世界服装产业链的末端而寻找这样那样的借口，来自两个欧洲二线国家的服装品牌ZARA和H&M却通过创新影响全球的时尚消费、颠覆国际服装业的竞争格局，这不得不引发我们行业创新能力的思考。
创新--中国服装业的提速引擎
中华民族并不欠缺创新能力，如四大发明、十进制；中国也是最古老的纺织大国，从长沙马王堆的西汉丝制服饰、到大唐盛世服饰，深刻影响了当时的日本，朝鲜乃至欧洲。然而OEM的温水，让我们麻痹地浸泡在 "国际著名品牌都是我们加工的"心理安慰之中，丧失了创新的激情和勇气。我在意大利参观服装时，本地的行业领事对我说过这样一段话："这么多年我们感谢中国对我们的帮助。中国买了我们大量的设备，连我们刚开发出来的都搬走了"。面对这种感谢，我感到万分沉重。中国的服装业只有向第三产业提升才是发展之路，而创意产业正是服装制造业从第二产业跃升到第三产业的提速引擎，在创意产业推动下的服装业既有设计、研发、制造等生产活动领域的内容，又有传统第三产中的一般服务业，更有艺术、文化、信息、休闲、娱乐等精神心理性服务活动的内容。要实现这点，我们必须从以下几个方面入手：
（1）创新的信息搜集和分析能力。象打仗一样，把信息当作最重要的资产去管理，如同ZARA。
（2）创新的全球资源整合能力。中国的企业在国际化问题上一直有个误区，认为国际化就是在国外举办了一场服装秀或者把产品卖到国外去，这个认识比较片面，真正的国际化能力取决于两个方面，一个是国际上对品牌的认可能力，一个是国际化资源的整合能力。当年日本叫汉才和民，后来叫西为和用，都是把国外最好的东西请进来，而不是简单的抱着民族的大柱子。
（3）创新品牌和市场运作能力。在目前的发展阶段，还在考虑产品的质量问题就是最大的问题，对生产的痴迷和对产品的孤芳自赏将会使我们丧失市场的机会。
（4）创新的产品快速设计能力，最近几年，我时常与一些国际著名品牌的设计师交流。其实中国不缺乏才华横溢的设计师，但不要一味的自己闭门造车，既要弘扬中国时尚，也要吸收国际理念，这样才是一种完美的结合。
反观中国服装业的现状，在我深入服装行业的近十年经历中，遇到很多这样的企业老总，他的工厂可能比今天的会场大若干倍，可是一谈到建设品牌，总是感慨万千"做服装难，做服装品牌更难"，他可以花300万做一个门头，然而跟他谈30万的创意，他就"环顾左右而言它"。当然中国服装业的战略性转型不仅仅是企业家思考的问题，还要我们的行业协会、政府和国家共同推进，创造一个良好的产业环境。
我们不能再漠视国际品牌的市场入侵，不要再寄望于中国文化的特殊性和中国市场的复杂性能形成一个抵御外敌的万里长城，等待只能让中国的重要市场再次沦为"十里洋滩"，强势的国际品牌正蚕食着中国最优秀的社会精英和意见领袖们的文化理念，从而深远的影响着下一代人的消费导向。
中国的市场就如同非洲的大草原，大草原上第一个奔跑起来的是羚羊，他拼命的奔跑，为了在天亮之前能喝到水，开始他一天的征程。第二个奔跑起来的是狼群，它们要在羚羊去喝水的路上吃掉它们，第三个是狮子，它必须赶在狼群之前吃到羚羊。没有任何外在的力量在导演这一切。它们奔跑完全是来自内心的驱使--"要么生存，要么死亡"。只有"让自己跑起来"才能生存，也只有跑起来的动物才能获得比同类更好的生存环境，不管是主动攻击的动物还是被攻击的动物。市场是残酷的，它不看过程，只看结果。激烈的竞争使我们意识到加强创新经济的重要性，这是中国服装业的一次机遇，更是一次巨大的挑战。 |
