三．在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系
1．协调新战略和资源的动态关系
在新战略执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。Intel利用从存储器芯片全面进入微处理器的战略变革，创造了大量微处理器开发技术，为其在1992年成为全球最大半导体企业和发起进入PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备。
2．协调新战略和技术的动态关系
它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。国民半导体公司利用它在单一集成电路块上的模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。英国Flair有限公司以日本汽车厂商为学习对象，在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。
3．协调新战略和结构的动态关系
成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。为确保IBM持续贯彻多元化的计算机服务业务，总裁Gerstner决定把行业解决方案单位作为其主要组织结构，此举为IBM的复苏做出了重大贡献。
4．协调新战略和管理系统的动态关系
信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统，但企业在实施新战略时会有所侧重。Oticon为了适合新的企业愿景，用计算机化的工作站处理信息，力图创造一个“没有组织的组织”。Intel为了培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通，建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。西尔斯公司为了开拓新业务，根据新战略设计了奖励系统。
5．协调新战略和企业文化的动态关系
企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度。Gerstner为了顺利实施IBM以顾客为中心的新战略，把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业绩。
6．协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系
新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。英国GK印刷公司在1989年引进CBS系统，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略实施。对此深刻反省后，随即进行整改，取得战略变革的最终胜利。
四．有机结合人力资源管理和企业战略变革
只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此，要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力；针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用；针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战略变革的基础动力。
成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握了以下两点。第一，使员工的态度和行为适应新战略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。法国Flair有限公司总经理赋予运作部经理在战略形成方面比较充分的选择权。国民半导体公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。格鲁夫则对Intel公司的中层经理尤为重视，非常注意和他们的沟通和对他们的教育。
五．培育、发展企业战略学习机制
企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境--战略--组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。1987-1994年，国际著名服装公司--德国阿德勒时装公司通过协调外部环境和内部过程之间的联系，使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象。
综合以上五种行为，可以发现它们的内在关系：建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队是基础，后面四种管理行为都是他们在新战略的制定和实施过程中，基于增强企业战略能力所进行的学习性应用。四种行为必须同时采取才能取得成功。欧洲著名企业战略学者JohnsonScholes认为，确保企业战略变革成功的关键是管理过程、管理人员技能、适应外部环境和内部文化的能力。这就是说，管理者、尤其是高级管理者的适应能力和创新能力是产生这些关键成功要素的基础。所以，最高管理者拥有强大的战略能力是成功管理企业战略变革的基础。因此，对于广大正在接受战略变革严峻挑战的中国企业家来说，大力增强战略能力，成为战略企业家是成功管理战略变革的基础性举措。 |
