厂商之间是一种什么样的关系？这个问题恐怕只有局内人才能说出一二三来，虽然在客观要求上和表面上厂商之间是一种合作伙伴的关系，而事实上许多厂商之间却难以磨合，各自从自身利益出发相互算计的现象普遍存在。因此，许多厂家总是想方设法协调其中的种种枝节，而又难有收获，最后才明白当初招商的错误就是选择了不该选择的经销商。从建材行业的终端反映来看，厂家在组建市场营销网络时，发展经销商应该是个严肃的原则性问题，如果厂家不能把好经销商的入问关，其市场营销网络将是形同虚设，更甚者给厂家带来很大祸害。从许许多多失败的经销商来看，厂家在招商时以下八种人是不能招为经销商的：
一是胸无大志者。这种经销商看重的是眼前利益，以及些小利益就容易满足，他考虑的是收支平衡后，稍有薄利就皆大欢喜，只要比打工稍强一些就没有别的要求，厂家通过这样的经销商是难以在某一区域有所作为的。
二是资金实力有限者。厂家和经销商都应该具备相当的经济实力，现实中却往往是大厂家小经销商的组合。经济实力很差的经销商无力执行厂家的任何终端政策，如许多厂家给经销商终端推广的费用补贴，经销商投放广告可按比例获得厂家的补偿，不少厂家是从产品销量上来给经销商补偿，少数厂家有直接给现金补偿，不论哪种方式的补偿，对于缺乏经济实力的经销商来说，都不会考虑厂家的补偿而去做些品牌推广的宣传，只守着门店等客人上门。这种经销商无法使厂家通过网点的进一步推广，对品牌造成更大的影响力，甚至影响厂家战略意图的实现。
三是缺乏行业经验者。在商场上虽然有很多奇迹发生，但隔行如隔山才使得成功往往被称为奇迹。厂家在发展经销商时，对未来经销商的考核是多方面的，其中的外行人士就是厂家必须慎之又慎的发展对象。许多人都有想法，说起来似乎很有道理，但许多人在做事过程中都没有具体的、可行的办法。外行人士进入一个新的行业，对产品、对同行都缺乏了解或不尽了解，许多现实与其想法产生很大的差距，这种经销商无疑要付出学费，这对厂家来说就是一场赌博行为，风险远比成功的可能性大。
四是不善管理企业者。许多经销商只是一个小生意人，甚至不是一个合格的生意人，他们只会算产品的差价与利润。在经销一个产品的过程中，经销商要善于对人、财、物、供、销的多方面管理，才能使经销商的企业〈或生意〉自身正常运转，不善于管理的经销商就不能做到内部完善和外部良性发展。
五是所处地域条件恶劣者。不少厂家都乐于网络的扩张，对地域的要求也欠缺考虑，如一些市场容量小，辐射范围有限的地方，对经销商的业绩客观上造成很大困难，对厂家的管理也带来不便。
六是不重视厂家制度者。许多厂家在招商之初，都制定一些关于制约与管理经销商的制度，但在招商过程中，招商经理们往往从自己的业绩出发，只要有人肯经销产品就一概接受，把厂里的制度作无原则的让步，甚至向厂家汇报时把经销商美化一番。事实上在经销产品之前对厂家的制度提出建议是无可非议的，但以厂家制度打折扣作为条件的经销商，后期厂家对其管理将成为困难。认为厂家制度可以任意更改的经销商，也是对厂家品牌危害最大的经销商。
七是唯利是图者。作为商人的经销商，追求利润最大化本身不是过错，但一些经销商的追求利润是以侵害厂家利益为手段的。许多行业的好产品在市场上都存在被造假的现象，其中就不乏厂家被自己的经销商所造假，如服装、建材行业，经销商不造假的反而很少。这类经销商表面上也能完成厂家给的任务，但不会做得特别好，因为他们背地里生产或委托他人生产冒牌货的利润高得惊人，厂家的品牌只是此类经销商赚钱的晃子。
八是缺乏良好社会关系者。一个产品在某个地区要占领市场，经销商是很关键的。而在某一地区开拓市场的时间长短和代价的大小，就看经销商的社会关系基础如何，一个有着良好社会关系的经销商，在推广新品牌的产品时总能得到方方面面的支持。相反，一个缺乏良好人际关系的经销商，要在短期内把一个新品牌推广好，其困难是非常大的。时间的长短对厂家来说是关系重大，不能快速见效就可能使品牌形象快速下降。
厂家总喜欢研究对经销商的后期管理，这是厂家必须去做的事，但厂家的管理又有几家见到明显的收效呢？事实上许多问题不在于后期的管理不当，而是招商之初所选的经销商质量太差。笔者所列的八种人肯定是不能成为一好经销商的，如何去挑选经销商，对厂家来说，不仅是招商经理们的阅人能力有限，客观上也很难在短促的时间里对一个经销商做出完全正确的评判。要找到好的经销商，关键在于厂的选择条件要制度化，笔者很欣赏香港一些企业招聘员工的做法，从比试到面试，他们的笔试不是一般的文化考试，而是巧妙的了解一个员工的能力与心态，其试题设计微妙，企业通过一张答卷就能看出一个人的方方面面能力，这种做法很值得在厂家寻找经销商的过程中使用。
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