有专家研究1990-1991年美国经济低迷时期和之后全美850家大型企业的表现，得到一个惊人的发现：萧条下的“好公司”和“坏公司”的最大的根本区别在于成本管理，企业一不小心就会陷入成本泥淖——通过裁员降低成本的举措短期内可缓解部分压力，但未必增加长期价值。
进入牛年春节以后，包括通用、福特、丰田、索尼、松下、摩托罗拉等全球大公司纷纷关闭本国内外子公司，并通过大幅裁员、缩减规模等措施来削减成本求得企业生存。国内企业也是如此，不管企业大小，大家无不为成本而忧，也纷纷采取各种措施降成本保命。毫无疑问，一场前所未有的成本管理战早已展开。英特尔前总裁安迪•格鲁夫有个观点认为：优秀的企业安度危机，平庸的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。一方面经济低迷的挑战可以转化为成长机遇，在萧条时建立起更持久的优势；另一方面我认为作为企业的领导者一定要头脑清醒，避免重犯一些低级错误，更不能因为暂时的危机而彻底丧失了商业信仰与追求。
总结分析发现，我认为经济低迷期我们的企业管理者一定不要犯以下五个错误：
降错成本。危机之下，企业面对的挑战，不仅是降低成本，同时更要确保竞争者赶不上你对成长的投资。想要既成长又赚钱的企业，你必须提高对成本管理与资金的使用效率，而且必须把必要的资金投资在最看好的成长契机上。另外，必须大幅改善企业的整体营运效率，以刺激业绩成长。否则，要实现长久的生存就是一句空话。这时候，企业管理者一定要善于区分“好成本”与“坏成本”，所谓“好成本”，是目前对公司获利优势有贡献或是未来能让公司赚钱的现阶段成本，所谓“坏成本”是可以从单位中不具有获利的部门，转移到具有获利能力部门的成本。弄清楚了这些，你才能不会降错了成本，真正保存住从生还到发展的能量。
急于建立新战略而不是夯实既有战略。危机时任何急于求成都不可取，盲目而变反而让企业在被动局面下难以自拔，从我做企业经历的多次危机来看，这时候制定弹性战略而不急于对既定战略否定或完全调整非常关键。有的企业在危机前往往心慌意乱，盲目跟随别人调整战略，而此时不加强练内功往往会在经济复苏被别人甩得更远。夯实既有战略，坚定信念，专注于几个重要核心业务，抵挡住诱惑，才是危机中成熟的抉择。
并购重组。危机中不少企业希望被别人收购，以保证公司的生命。实际上，危机下公司的价值往往容易被严重低估，也卖不上什么好价钱。如此次美国金融危机，好多美国公司已经资不抵债，但产品有市场、品牌有影响力，此时适度出击并购重组这些廉价的壳资源也是明智的并购，但一定不能犯前几年我们走出去的错误，急于求成，拔苗助长，最终付出了沉重的代价。
断臂求生后的心脑窒息。企业为了保命，断臂求生无可厚非，但为快速追求所谓的降低成本、立竿见影而只用裁员、关闭子公司、缩减规模等手段势必让公司的大脑和心脏也进入窒息，从而导致死亡。可行的做法，我认为不应因此丧失整个团队的信心，不应因为手术不当而把企业推向死亡边缘。
逃避危机和责任减值都是致命的。有些企业因为整体环境不好，就千方百计逃避，无视股东、员工责任，甚至用逃匿、自杀等方式企图明哲保身，有些企业为了降低成本不惜以次充好、降低产品质量，甚至违背商业道德与人性搀假制毒，如2008年教训深刻的三聚氢胺事件。越是危机的时候，越应该承担责任，甚至应该力所能及地多承担责任，如不轻易裁员，不把共同成长的员工推给社会；不降薪，不给员工和员工家庭造成恐慌；坚决不生产不合格产品，不为了降低成本而牺牲产品品质，损害顾客利益和社会利益。
在有些人或企业看来，避免这几个错误不困难，但在经济低迷期要做好这些需要底气、大气和元气，把经济动荡期的管理历炼成一种重要的商业能力，不仅需要逆向思维，智慧和胆识，更需要身体力行。
我一直不断反思的是，萧条和危机下，做对的事情比把事情做对更加重要。由此，下一个30年中国经济的持续发展，必将仰仗于中国企业应对和化解危机的能力，依赖于中国企业能否从中国制造向中国智造、中国创造的转型。 |
