赶在对手前面
2008年全球性的金融海啸极大地冲击了中国的服装产业，然而在这一过程中还依然能看到安踏、特步等晋江鞋业成功转型的案例。安踏的成长历史其实是中国服装(3.80,0.00,0.00%)产业演进的历史缩影，也是中国服装产业生死转型的成功模式之一。
20世纪80年代初，有一位晋江人从泉州当时赫赫有名的耐克鞋厂(1983年由美国耐克公司投资，后迁往福建莆田市)将旅游鞋生产引入了晋江，这一看似偶然的最早的代工行为，彻底改变了晋江今后的历史。今天，这里成了中国著名的生产运动、旅游鞋为主的“鞋都”。安踏、特步、德尔惠等国内知名的运动类鞋业的名牌均出自于此。
当年的代加工迅速带动了晋江的制鞋产业。到了20世纪90年代，晋江几乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整个晋江有大小鞋厂3000家左右。但随之而来的是快速发展的危机。由于制鞋企业良莠不齐，很快晋江鞋业出现质量危机，甚至出现了所谓的“星期鞋”，鞋子穿一个星期就坏了。晋江鞋业信誉严重受损，刚刚打开的内需市场渐渐地抛弃了晋江的制鞋企业。这时候，大家将目光纷纷转向国外产品代工和贴牌出口。
1991年，年轻的丁世忠成立了安踏公司，和所有初创企业一样，刚刚成立的安踏将所有的资源和精力都投入在生产和销售上，基本上没有任何营销费用可言，完全凭着顾客的口碑进行传播。几年下来，产品销量虽不犯愁，但却没有任何品牌可言。
但1997年的金融危机，让丁志忠彻底认清了出口代工模式存在的巨大隐患，中国企业的真正立足点还是在内需市场，于是，安踏大踏步地建立全国营销渠道，开始了大范围的全国性品牌宣传。
1999年，安踏大胆采用了“明星代言+CCTV”的营销手法，以每年80万元的费用聘请了乒乓球世界冠军孔令辉作为品牌代言人，将“我选择，我喜欢”作为安踏的广告语，并拿出了500万元在央视体育频道的黄金时段展开了大规模的“广告轰炸”。就这样，安踏迅速成为中国家喻户晓的品牌。
在知名度得到大幅提升的同时，安踏的销售也呈现出了强劲的增长：2000年，安踏的销售额突破了3亿元，是1997年的6倍；2001年，安踏首次取得年度运动鞋市场综合占有率第一的成绩。
然而此后的晋江运动鞋开始陷入“广告战”加“明星战”的同质竞争。
为了避开同质竞争，2003年，安踏面临自己历史上第一次转型。安踏（中国）有限公司董事局主席兼CEO丁世忠谈及当时的背景时，对《小康·财智》记者说，当其他体育品牌纷纷效仿安踏的“明星代言+CCTV”营销模式时，这已经不再适合安踏的品牌推广需求了，于是，安踏开始将眼光投向专业体育赛事赞助，以期更贴近安踏“专业体育品牌”的新定位。在这一时期，最具标志性的事件是2003年6月，首称与CBA（中国篮球联赛）的合作。
“除了塑造专业形象之外，” 安踏品牌管理中心总监徐阳告诉《小康·财智》记者，专业的体育用品离不开专业的运动员，专业的体育用品研发必须和专业的运动员结合起来。“通过赞助这些专业的运动员，我们可以掌握他们的数据，利用我们的科学实验室对这些数据以及中国人的运动习惯进行分析，从而使安踏的研发得到很大提升，使得我们能够研发、生产出来更优秀的产品。”
据统计，安踏每年为152支专业球队、4000人次提供500个款色，覆盖27个尺码，20万件/双以上的产品。优秀的产品研发也促进了销售的增长，安踏以每年超过50%的增长大踏步向前。
与此同时，共同生长在晋江岸边的同行们，也都纷纷召开品牌差异化突围。比如德尔惠在品牌营销上的乘势追击，与周杰伦合作拍该品牌广告，又全力支持周杰伦主演的电影《大灌篮》的拍摄。坚持走娱乐休闲路线，使其也成为晋江运动鞋业的成功典型。
目前，安踏专业化品牌又开始向综合体育品牌转型。从“我喜欢，我选择”到“keep moving 永不止步”的转变。围绕着新的品牌形象，安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵，其切入点就是草根文化。
甚至在产品代言人的选择上，安踏也放弃了使用一些超级巨星，而去启用那些尚未成名的年轻运动员。徐阳认为，这一理念同样贯穿在安踏其他的营销活动中。
“你创新，我拷贝。晋江的鞋业市场新东西、新点子新不到三天。” 一位当地企业人士告诉《小康·财智》记者。但即便如此，安踏、德尔惠、特步等一批晋江鞋企还是在不断搞研发，做营销，在“微笑曲线”的两端突围。
而晋江人成功的案例，也同样适用于同样是服装业“块状集群”严重的温州、宁波等地。
跳到行业之外
相比安踏在营销策略上的频频转型，温州奥康集团则转型的是产业升级，走出了一条多品牌、产业多元化的道路。在摆脱困境的同时，也为传统制造业的未来发展提供了有益的启示与借鉴。
目前，珠三角和长三角鞋、服企业普遍面临的一个重要问题就是成本的压力，因此不少企业开始把目标瞄向了中西部地区。“越来越多的企业过来询问，想入驻西部鞋都，不过他们过来晚了，园区剩余土地已经不多。”重庆奥康置业有限公司有关负责人向记者表示。
2003年1月，奥康集团就开始与重庆市璧山县政府合作，投资10亿元，在当地征地2600多亩，全力打造中国西部鞋业的一艘巨轮——中国西部鞋都工业园。首期1000亩，建成了中国西部最大的鞋材交易中心，目前已有100多家制鞋企业进入工业园区，二、三期正在建设和规划中。
奥康在巩固、提升鞋类主业的基础上，同时还大力发展商业地产、生物制品等产业，实现了由劳动密集型产业向高效科技型的产业转变，把企业的生产基地与销售公司搬迁到制造业欠发达的中西部地区。在接受采访中，奥康集团总裁王振滔告诉《小康·财智》记者，“这样做不仅避免了恶性竞争，拓展了市场空间，而且还降低了工业成本，增强了产品的竞争优势。”
2003年元月，奥康集团就与湖北黄冈市政府签订了开发合同，投入巨资建造黄冈奥康商业步行街，2006年开街当年就入住商户达400多家，为奥康创造了新的经济增长点，增强了奥康的品牌效应。
2004年，奥康将发展的眼光瞄向了山东阳谷县，投资两亿元，经过两年的建设，完成了古色古香的仿宋商业步行街的一期工程；2008年6月，奥康集团在安徽全椒县斥资5亿元打造全椒奥康商业步行街。该项目占地47.45亩，总建筑面积94843平方米。该项目将建设一站式商业步行街，全新打造17层的四星级酒店和独具特色的地下超市。
奥康集团副总裁吴守忠向《小康·财智》记者称，奥康未来将一如既往地走主业多品牌、产业多元化的道路，完成三大战略目标：即鞋业的国际化品牌、全国100条奥康商业步行街、生物制品上市，在经营巩固、稳步发展的基础上，将奥康做大做强，实现巨大的突破。
当整个中国鞋业低成本制造的优势已经不复存在，零售终端的利润空间越来越小时，中国鞋业连锁专卖模式也悄然走过了10年。
该模式发展成熟了，但各家企业却在价格战、促销战、广告战中疲于应对。销量增加，利润却在减少——面对全球竞争，鞋业零售模式似乎也来到了一个新的转折点。
无疑，种种瓶颈交集之下，转型已是势在必行。也有专家直言：未来几年将是中国鞋业的关键时期，如不顺利转型，将会被市场无情淘汰。
2008年3月20日，奥康集团在广东东莞举行“泛珠三角区域大型招商洽谈会”，这次招商会则预示着其正在踏出营销模式、产品服务的转型。对于此次营销模式的变革，奥康集团副总裁王振权概括了两个模式：“1+N”模式和“零风险”代理模式。
“1+N”模式的意思即“1”代表名品空间或单品牌旗舰店，体现品牌形象，“N”代表多店和数量优势。而“零风险”代理就是采取“保底提成+业务提成”的方式保证让代理商不承担任何风险。代理商主要负责店面租赁、维护当地公共关系，其余的均由企业负责完成和费用承担。
“用沃尔玛模式开鞋服专卖店，比拼的就是规范化管理、终端掌控力和整合资源的能力。” 奥康集团总裁王振滔向《小康·财智》记者说。
据记者了解，奥康集团位于山东菏泽的全国最大鞋店经营面积达2300平方米，不但经营奥康旗下品牌和奥康皮具，还同时经营袋鼠、德尔惠、花花公子、梦特娇、千里马、日泰、深港、意尔康等十余个品牌，自开业以来生意一直红火。
十年前，当对手还在走商场、批发时，奥康领先同行率先建立了自己全国性的连锁专卖，十年后，奥康再一次提前转型，从连锁专卖跳到了崭新的“鞋业商城”模式。
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