渠道价值链的升级与重构
如果说，在生产环节，基于精益供应链管理之上的“生产外包”大大控制了美邦创业初期的经营成本，让美邦轻装上阵的话；那么，在销售环节，“虚拟销售”作为“虚拟经营”模式的重要内涵，通过特许加盟连锁为主体的连锁经营模式大大降低了美邦在成长期的经营风险，实现了轻资产模式下的快速扩张。截至2008年3月底，美邦在全国的连锁经营网络所覆盖的终端门店已达2211家，其中加盟店1927家，直营店284家，加盟系统的权重达到了87.16%。
但是，在服装行业整体演进轻资产时代的今天，连锁经营模式风生水起过后，已成为了这个市场生态系统渠道业态的主流，对轻资产运作的服装企业而言，连锁经营几乎是“你有，我有，全都有”，差异性优势荡然无存，竞争却是日益加剧，以美邦为例，2007年31.57亿的销售额中，加盟权重高达87.16%的特许加盟系统的销量贡献仅为62.2%，很明显，加盟连锁渠道的管控不如直营连锁渠道。
而另据公开资料显示，美邦目前在二线市场仍有94个中型城市未覆盖，未覆盖率为33％，三级市场还有1279个县级城市未覆盖，未覆盖率为64％，也就是说，在连锁经营日渐成为市场渠道主流业态的今天，美邦在渠道价值链上的成长与发展空间仍然巨大。只是，从连锁经营模式的运营效率与市场绩效来看，是继续走特许加盟连锁为主体的轻资产“虚拟渠道”路线，还是走直营连锁为主体的“实体渠道”路线，就成了美邦在渠道价值链上如何定位的战略性命题。其中，在直营连锁系统下，又有轻资产模式和重资产模式之分，任何一种决策，都意味着不同的资本策略、不同投资运营理念和不同的价值流动。
其实，近年来，渠道环节的“轻资产”增长模式在有实力的企业集团面前，已经越来越没有市场。一方面，特许加盟只是很多创业型的中小企业低成本启动市场，并试图通过“招商”形式最大可能地实现“渠道融资”的一种权宜之计；另一方面，对直营连锁而言，随着商业地产行业的蓬勃发展，国内商铺租金持续增长，而业内多开大店、旗舰店或形象店已成主流，大店装修投入大、经营期限长，靠租赁经营风险较大。
随着企业的发展与资金实力的不断壮大，企业资源和经营重心势必会向“重资产”增长模式转型，有实力的企业将采取购买产权方式，以获得稳定的店铺资源，像ZARA等国外大型服装企业，一般均以直营店为主要销售模式。美邦也早就认识到这点，所以，一方面，美邦在能力范围内一直力求适当加快直营连锁的增长速率，2001年至2007年，美邦全国终端门店数量的年复合增长率为30.37％，其中，直营店的年复合增长率为33.44％，明显快于加盟店29.95％的年复合增长率；
另一方面，美邦在现金流状况良好的情况下，仍积极争取多渠道融资，并在业内率先启动IPO工程，明确了上市所募近14亿元人民币中，至少85%用于零售渠道布局与旗舰店的扩建工程，希望借助资本发力，在重要市场的稀缺商圈，以购买并持有商业物业产权，来保障美邦的店铺资源并巩固美邦的品牌实力，具体计划是建设68家1400平方米以上的旗舰店和形象店，其中，直营店为31家，5家直营旗舰店、26家直营形象店，加盟店为37家，3家加盟旗舰店、34家战略加盟形象店。
如此，我们能够确信的是，美邦一直相对纯化的“轻资产”模式正在经历蜕变的过程，至少在渠道环节，“虚拟销售”的印记将越来越淡，随着美邦所持终端门店物业产权的增多，美邦在零售渠道上的固定资产规模将大幅上升，“虚拟销售”将越来越“重”。美邦品牌也将从主要靠“虚拟经营”，逐步过渡到靠资本投入实现增长的阶段，这一点在新的高端商务休闲品牌“ME&CITY”的上市运作上，体现得淋漓尽致。
尽管，“ME&CITY”系列品牌的零售现在不少还是以“店中店”或店内专柜的形式“寄生”于“美特斯·邦威”的部分终端，貌似美邦在“ME&CITY”的渠道拓展的信心、决心和力度都不够，但是，“ME&CITY”独立的终端门店系统与运营模式规划与执行细案已经出炉。只是，职业阶层对商务休闲系列品牌消费相对要比“校园”一族来得理性的多，所以，“ME&CITY”不论是线上还是线下，相对“美特斯·邦威”都要显得低调很多，其实，在渠道建设上，集团已经初步计划下一阶段参考上海南京东路旗舰店开出100家左右的独立的“ME&CITY”直营门店，并以直营店的示范效应带动加盟系统的启动与加盟门店的销售。
“先直营，再加盟”的渠道启动思路足以说明了集团对“ME&CITY”系列品牌的重视程度和投入力度，这是任何一家创业型企业的新品牌上市所无可比拟的。一方面，“ME&CITY”依托于“美特斯·邦威”既有平台，已经具备了渠道资源的先天优势，例如，“ME&CITY”的不少终端门店都是在原有“美特斯·邦威”门店基础上改头换面而来，目前，已经有包括上海南京东路阳光店、杭州旗舰店、西安旗舰店等多家终端在美邦原有商铺的基础上，经过改造，化蛹为蝶，实现了品牌的转身与蜕变；另一方面，美邦IPO的成功，也已经为“ME&CITY”下一步的快速渗透与抢占市场准备了先决条件和充实的资金实力。
据最新统计，截至9月份，美邦集团旗下“美特斯·邦威”与新推的中高端商务休闲系列“ME&CITY”两大品牌在全国的终端门店已经增加到2641家，对比3月底统计的2211家，两个季度内增长了近20%。与此相应，尽管全球范围内的经济危机加剧了市场对消费的悲观预期，但是，从不久前美邦发布的2008年三季度财报显示，集团营业收入达到28.55亿元，同比增长41.57%；营业利润达到4.91亿元，同比增长235.98%。在所得税率由15%上升到25%的不利影响下，公司净利润仍然获得203.64%增长，达到3.4亿元。可以说，品牌的强势与否会促使不同的品牌服装企业在面对同样经济背景时表现出了不同的结果，对美邦而言，“美特斯·邦威”品牌在休闲服行业中的地位正持续巩固，新品牌ME&CITY的推广也非常稳健和顺利。
资本杠杆，为品牌高端化战略谋划护航
美邦的经营在不断的求变与应变中寻求创新，但追求倒是矢志不渝，集团愿景“要成为全球的裁缝，并为全球消费者提供新时尚的生活体验”是董事长周成建先生十几年如一日地专注与执着的最好写照。
目前，美邦每一步成长的资本杠杆化作用越来越明显，据悉，为实现20%的生产能力和零售终端在自己控制之下的国际化品牌运营商和零售服务商，美邦在“重资产”经营模式的路上，已经迈出了一步步坚实的足迹，2008年初，美邦在上海浦东征地160亩，总投资1亿多元，建设2万多平米的物流中心和休闲产业设计村。另外，还将以上海六灶物流配送中心的建设作为集团整个物流网络结构提升的起点，逐步实施全国物流网络战略；在天津、广州、西安、成都等地建立现代化的区域物流中心，加强华北、华南、西北和西南的配送能力，拓展运输管道，实现一个覆盖全国的运输网络。不仅如此，还将在五年内兴建一个美邦自己的核心工厂。可以说，有了资本的护航，美邦对待轻资产战略的命题更加地辩证了。
当然，美邦品牌的国际化与高端化之旅也绝不是一朝一夕之事，要实施多品牌战略，将品牌向高端延伸、将目标消费群和潜在消费者的覆盖面拓宽、将产品线拉长，更要在资本杠杆的作用下，优化“虚拟经营”模式，精益供应链管理，通过IPO将家族企业推上现代企业和公司化运营的轨道，并通过资本市场融资，在巩固公司资金实力的基础上，充分发挥资本的逐利本性，推动企业运营价值链各环节最大可能地提供运营绩效，实现公司的精益成长与跨越式蜕变。
在美邦的阶段性发展预期中，未来5-10年后，集团的市场份额能占到3%-4%，届时，美邦将真正迎来其品牌国际化、市场国际化的时代，也将洗去“轻资产战略”的品牌痕迹，蜕变为资本驱动型品牌的标杆。 |
