2008年9月份我接手温州一家小企业的营销部，正值金融危机冲击逐步深入的时刻。这是一家年销售额不到一亿的民营企业，产销摩托车零部件，销售模式以国内渠道为主，大大小小经销商近400家，当时面临的问题已很不乐观：
一、原料上涨期间的库存料及产品积在仓库急待消化，可按现涨价后的价格出售，经销商根本不卖账，强势的他们只认一个理：现原料价格跌这么多，其它厂家均降价;
二、销量仍在萎缩，部分生产线停产，流水线工人已开始人心浮动，此时产品价格下调出货及再进料以使机器运转，不仅亏损严重且仍处波动的原料价格根本不能保证采购可降低多少成本，机器又能运转几天;
三、生产型企业生产线一天不开工，计时工人就得照发工资，计件工人如果没事做就会另行选择，而熟练工人的流失短时间根本补充不到，一旦降价后出现经销商订货突增，产量供不上，销量仍上不去，亏损更大;
四、在“现金为王、空仓为上”大势驱使下的同行厂家不断送出重炮“买10送2、降价20%”等，甚至有部分为抛售前期涨价时库存的产品送出“1送1”的导弹。一时间市场像开了锅的粥，一团糟。各厂家为了现金流，为了空仓，八仙过海--各显神通，使尽招数讨好经销商，让他们进货，可平日就很牛皮的经销商此时更是一幅“河蚌相争、渔翁得利”的爷样，持币待望;
五、外部经销商强烈要求公司产品降价的呼声越来越大，越来越嚣张，且平时就象爷一样的他们(用他们自己的话说“是公司的上帝”)把平时叫得最多的话喊得更响亮：“给不给，不给就不下单;给不给办，不给办就考虑不做了”，不断撞击销售人员的耳膜和心房。销售部士气低落，销售人员每天象在受煎熬地接听着经销商的电话，如履薄冰的处理着售后事宜，毫无斗志和信心;
可以说2008年是个冰火两重天的年头，上半年受原料狂飙心跳的煎熬，下半年又面临原料价格一泻千里的重压。突、突、突，费了许多心血，死了许多细胞才说服经销商涨上去的价格，即刻又要为价格下调伤肝伤肺。以民营经济活跃著称的温州中小企业受到的冲击也相当大，“天上人间”的刺激，截止9月份已让许多工厂步履蹒跚，提前放假或关门歇业。我公司自产品涨价后销量逐月下滑，，且作为生产型企业最大的痛苦还在于：生产线一天不开工，计时工人就得照发工资，计件工人如果没事做就会另行选择或离开，而熟练工人的流失短时间根本补充不到，这常是企业走向死亡的导火线。年轻的总经理面对一波未平一波又起的混沌局面，看着每天寥寥无几的订单和冷清清的车间，已是焦头烂额，感觉象是在雾里看花，疲惫不堪。办公室里，燎燎的烟雾中总经理对我沉重的说出了几个理想的期待：尽快让机器运转起来，销量能回到之前就可以了，经销商管理上有所改善。
兵贵神速，职业习惯和对渠道运营的敏感及熟稔让我即刻着手安排销售人员进行信息收集和讨论分析：
一、 企业
行业渠道销售模式粗放，落后，企业主品牌意识淡薄(这一状况像十几年前温州的制鞋业一样，无品牌，劣质产品满天飞)。为了争夺渠道，各厂家采取一切尽可能优惠的政策喂养经销商：赊销，铺货，给运费，月结，季结，免费无条件退货，促销……不计成本不计风险的怪招层出不穷，使得经销商尤其是部分中大型经销商处于厂家众星捧月之中，“上帝”感觉尤其堂皇，而厂家就象一个溺爱子女却教育无方的慈母，眼睁睁地看着羽翼丰满的孩子做着无理，狂妄的行为，一脸无奈; |
