在国内市场繁荣的今天，每天都可能会有许多新概念、新行业的产品问世，无论产品最初怎么定位，都不可避免要通过一定的渠道展示与实现销售，‘崭新’的开始，正处于市场导入阶段的产品，企业又如何选择渠道？尤其对于那些没有现成渠道的中小型企业来讲，更为重要。
翻阅经济类报纸，经常可以看到新产品的招商信息，一个企业营造了新品或一个中小型企业开始市场拓展，此时若能找到好的产品渠道可能是成功的关键，这是很多经营者的初衷，但当我们的产品还正处于市场导入阶段的时候，我们的心里只是装着尽快进入销售渠道思想，就不免显得饥不择食的味道，并且对于我们的产品以及企业的方向表现出得过于浅薄与盲目，这样的企业行为同时也很难去赢得市场、赢得优秀渠道者的加盟，更别说追求一个良好品牌所产生的市场自信。
位于产品周期的初始阶段，都存在着一些市场不成熟的共性，首先是陌生的产品属性，你悉心打造的产品还只是新生儿，除了你自己别人还很难去美誉，我们需要通过市场的反馈来不断修正，以至于更加漂亮与光鲜，而有些企业漠视市场规则，根本没有消费者的利益与权利的概念，抱着人定胜天的思想，一味的自我褒奖，只希求一夜成名不论自身的产品特性优劣与否，王婆买瓜只是自己清楚甜与苦；其次是从青涩到熟知的运动周期，这是无法避免的，需要我们培育才能声名远播，可我们很多企业就是不能正视这一过程的存在，非要拔苗助长，寻求快速增长的渠道，拼命压低价格，想一路猛冲猛打来缩减到赢利点的尺寸，不曾想过早陷于价格之争，产品未及到成熟周期便已早早凋谢，只能是自食苦果。
产品初期的渠道如何安排？我们要设定怎样的行销路线？选择什么样的渠道伙伴？当然这些话题难于一言而定，我们只是想对此时渠道安排的策略做一些建议。
寻求单一突破 领导市场
有了示范市场、重点渠道后，我们要把重心放在一个确定的市场渠道上进行个点突破。与其分散资源不如集中资源有效打击，有时渠道可选择的多了，对我们的经营却是有分心的作用，对于意志不坚定的经营者不免有四处插柳的想法，然而这个阶段的不成熟又不适于全面展开，分力就等同于增加经营的成本，尤其对于那些资金实力不是很强的企业来说，更为重要。
很多中小企业的发展壮大，都是遵从于一个渠道或局域市场的突破后实现的。譬如戴尔选择直销模式，脑白金从中小城市的药店开始突破崛起一样。
而对于那些想占领所有渠道的企业来讲，无疑是想一心几用的梦幻者。戴尔就曾经遭到ibm等电脑制造巨头的有力挑战，但都归于落败，原因在于他们试图想从原有的渠道结构中分离出一个新的直销体系，试图在分销和直销两条线上同时收获，这一自相矛盾的分力做法只是在损耗企业的经营热量罢了。
成功者往往是那些‘专一’者，这个道理同样适用于企业经营，我们若在做这个阶段的渠道组合，千万不能忘了‘贪多嚼不烂’的道理，能找到合适我们产品生长的渠道土壤，进行‘专一的培育’，是一个产品走向成熟的最好路线。
建立自营示范 把握市场
我们常常赞美自己的产品，这是希望有更多的人来关注，殊不知，光靠纸上谈兵是很难赢得别人认同的。有一家女性饰品行连锁机构，请来知名广告公司进行外包装，想靠漂亮的外形吸引渠道商，想法固然不错，会笑的孩子总是讨人喜欢，可除此之外再没有什么举措，很多渠道商盲目进入，便从此一蹶不振，很多人便开始问企业该采取什么方法，回答‘支支吾吾’——是不知道，再问为什么产品线缺乏个性，回答‘强词夺理’——还是不知道，这时回过头来看看发现他们根本没有经营过此类机构也没有自己的店铺，说提供经营管理方法、经验等等，都只是纸上谈兵，无论管理与行销策略都是看了东家的告诉西家，现炒现卖，压根就没什么市场回馈机制与成熟的经营策略，试问这样的经营是诈骗还是弱智？！
市场导入阶段，我们对自身产品最缺乏的是对市场流通属性的认识，仅靠渠道伙伴所提供的信息是远远不够的，我们此时若能投身进来，组建一个自营示范区，通过直接的对接消费者、对接市场，我们能更鲜明的发现自身的缺陷与不足，在市场竞争中也能更好的把握先机，对于这个行业的经营管理与存在状态我们也会有一个更科学的理解和认识。
同时，拥有一个良好的自营示范区，不仅能最快的取得有效的市场回馈信息，还能在继续的渠道建设中起到一个标杆作用，有效的降低了渠道组建过程中的谈判成本。
缩减渠道层级 明晰市场
渠道层级多了，反馈与管理也会变的缓慢与繁琐。有许多厂家在新品刚一问世，就设法如何尽快的进入深度分销，在市场开辟时就已计划好了一二三等各级别的经销方案，渠道不分策略，只要是可以产生销售的单位，便一律谋划，甚至在商场、批发市场、现代大卖场同时出现，俨然不管什么品牌、策略，只要眼前能产生资金流就好，就像贴‘牛皮癣’的小商贩四处张贴信息一样，这种做法显然不可取。
在市场初期，为了有效缩短产品与市场的距离，加快市场反馈机制，对于缩减渠道层级，是有显而易见的益处，市场的透明度越高我们对市场的认识就越清晰，也对下一阶段的市场部署有一个更恰当的安排；删除那些冗余的链条管理，渠道的路线变的单纯，也能有效的利用省下的时间与费用来经营品牌的发展，因此时下确定主要渠道模式，协同重点客户经营，做好终端渠道流通是这个时期的主要渠道策略。
只念着流通，不论有多少渠道层级，表面看上去产品不断走下生产线，走向市场，其实你的产品还很可能都存放在各级经销渠道的仓库里，资金流所反应的都只是假象，此时若还漠视不睬，接着的很可能是渠道的‘逼宫’，企业的破产。
却也不是极端的‘渠道扁平化’或‘直接销售’，方式只是形式，要根据企业与市场的现实要求来制订策略，只是这个阶段相对消费者越近，我们越可能的把握市场，在这里任何一种极端的偏颇做法都是不可取的。
携手组织型渠道 赢得市场
一人拾柴总比不上众人拾柴火焰高，在我们企业发展的路途上，能找到优秀的渠道伙伴是我们企业最大的幸运，而什么样的渠道伙伴算是优秀？！
新品开始上市了，我们开始招商（渠道），然而我们很多企业在此时总是脑袋发烫，尤其是那些选择分销渠道模式的厂家，不顾分销渠道的素质，只要有资金回笼，就‘万事大吉’了，有着这样‘谋略’的经营者多半自身素质也不高，对于现代营销的概念模糊，还只停留在八、九十年代的‘大流通、大炒作’之上。
以前，我们都认为渠道的功能只是销售，在当今以消费者、品牌为中心、核心的企业战略下，渠道已不简单等同于售卖，他已经具有品牌传播、战略拓展、信息流、产品流、资金流等企业的核心管理功能。我们若不考虑渠道所具备的应有素质，只能是对企业远景的发展看的比较模糊。
其实，选择一个优秀的渠道团体，也等于是在自己企业中增加了一个强势的队伍。品牌与销售的传播与管理，仅依靠自身的力量显然难以实现，有些企业在错选了渠道伙伴马失前踢后，就此放弃联盟的想法，自己伸出手去建立‘大网络’，像前些年红红火火的某保健品集团，曾一度把销售队伍发展的有万人之多，因个人素质不齐，企业又难以一一培养与控制，最终是销声匿迹。然而，一个能不断学习、更新，具有自我组织能力的渠道机构，应是我们的首选渠道合作伙伴，因为这样的机构其本身就有完善的现代管理机制，其对品牌与管理的理解与执行有着更高的追求，我们选择这样的渠道伙伴，在市场流通中品牌的传播会更准确，销售管理的成本会更节省，产品成熟的也更稳当。当年，国外的许多知名pc厂家选择联想作为中国的主要渠道合作伙伴，在今天看来，不失一个明智的选择。
组织型的渠道团体，在其地缘、社会网络中比较其它渠道组织有着更强的建设性，这也是把陌生的产品以及新的品牌理念得以传播的更远更深的保证，为产品全面进入市场，‘名扬天下’提供良好的基石。
