采取直营店店长多元化经营绩效考核体系,针对直营店店长,有必要采取利润考核机制——销售收入贡献和销售费用组合考核,让直营店店长自行平衡各项销售政策和各项销售费用的投入产出关系。
【中国童装网】有一次，在与一家鞋业品牌厂家的老总沟通时，其提出一个困扰很久的问题：同样的时期、同样的商圈、同样的地段、同样的面积、同样的货品结构，为什么品牌厂家开设的直营店与加盟商开设的加盟店，在经营绩效上有着巨大差异：为什么品牌厂家直营店迟迟难以打开局面、举步维艰？为什么加盟商能够快速站稳脚跟、快速发展长大？这位老总不禁感叹：同样是专卖店，为什么店效差距这么大呢？这位老总面临的困境，引发了笔者对于直营店和加盟店的差异性经营管理机制的思考。在目前部分品牌厂家大力推进区域市场直营店建设的滚滚浪潮中，在2009年度鞋服品牌遭遇行业产能过剩、渠道库存积压和消费者购买力下降的大经营环境下，这种思考显得尤为重要而紧急。一、 直营店和加盟店经营绩效的本质差异,为什么直营店和加盟店经营绩效表现差异明显？笔者认为至少值得深入剖析以下四个要素：（一） 对商圈的了解程度在商圈的把握程度上，我们不难看出：作为职业经理人的品牌厂家直营店店长和作为创业老板的加盟商，存在着先天的差异。作为职业经理人的品牌厂家专卖店店长，可能是本地招聘，更可能是外地派遣，或者对当地情况多少有点熟悉，或者是刚到当地，一头雾水、两眼墨黑。而从专卖店的选址开业开始，品牌厂家专卖店店长和加盟商相比，对于商圈环境的把握程度就不再一个重量级上、对区域风土人情的领悟程度就不在一个起跑线上。涉及语言和风俗习惯等各方面的细微表现，更是作为职业经理人的品牌厂家专卖店店长所难以快速融入、融会贯通的。（二） 对货品的把握程度.因为对于风土人情和商圈经营环境的了解差异明显，品牌厂家直营店店长和加盟商老板在对专卖店货品的把握程度上高下立现。专卖店的竞争，在商圈店址确定的前提下，首先和主要体现为货品竞争力的展现。货品是专卖店参与商圈品牌竞争的最直接武器，整体一盘货品相当于提供了一番多轮进攻的弹药库。谁的眼光老道、谁的经验丰富，谁能够选好一盘货，谁就能够在竞争中立于不败之地。相对而言，外来的直营店店长往往不能尽快融入当地，不能尽快把握货品结构特点、区域消费水平、购物心理、着装习惯、竞争格局乃至自身品牌的竞争优势和长处，在货品把握程度上又输一局。（三） 对顾客的掌控程度,从新开门店的生存环境上来说，老顾客或者是熟人光顾是支撑专卖店开业期基础生意的核心和关键。这一点同样是作为品牌厂家职业经理人的直营店店长的主要短板所在。加盟商往往在当地生活和工作已久，甚至土生土长，生于此、长于此，其积累的亲戚、同学、同事、朋友等多种社交资源错综复杂、相互影响，其多年积累的人际交际圈，对于新开专卖店开业期的销售贡献至关重要，毕竟，中国人针对朋友的“面子工程”和“捧场情结”还是根深蒂固。而这种多年积累的丰厚人脉财富，确非品牌厂家职业经理人的直营店店长所能够短期积累、快速跨越。因为多了一层熟人的关系，加盟商也就更容易站住脚跟、更容易跨越开业期、更容易走上正轨。尤其是对于当地开设的第一家专卖店，以品牌厂家开设直营店的形式导入，对于品牌厂家提出了严峻要求。能够有德才兼备、经营能力与管理能力并重的直营店店长坐镇把关，无疑增加了诸多胜算把握。否则，新进入的品牌直营店很可能磕磕绊绊、历经坎坷。（四） 对经营的负责程度,品牌厂家的直营店店长与加盟店的老板相比，更本质的区别在于经营机制不同，直接影响各自的经营主动性和积极性。以专卖店运营的关键业务而言，包括门店组货、团队建设、促销规划、顾客服务、库存处理等各方面，加盟店的老板均比品牌厂家的直营店店长更加占据主导权。毕竟生意是自己的，盈亏也是自己承担，在面对瞬息万变的市场竞争时，加盟店老板能够果断决策、果敢出击，因此也就可以及时抓住市场销售的机会点。加盟店老板的这种负责心态和决策行为，恰恰是作为品牌厂家的直营店店长所不敢想象、不敢奢望的.目前品牌厂家针对直营店店长主要采取销量提成的激励方式。这种激励方式并不能充分发挥直营店店长的积极性。在销量指标考核的政策引导下，很难想象直营店店长会以经营者的“负责”心态和所有者的“主人翁”心态来经营管理专卖店，充其量其认为自己只是个管理者、甚至只是个打工的。尽管部分品牌已经开始对直营店店长采取了多元激励机制，包括利润提成、经营分红等等，毕竟还是凤毛麟角。更多的品牌厂家直营店店长尚处于有责无权、有权无利的责权利不对等处境——一方面需要承担高额销售指标，一方面却没有门店组货、团队管理、促销规划、顾客服务和库存处理的主导权。这种责权利失衡状态，势必直接妨碍直营店店长的经营管理积极性和主动性发挥。
二、 对直营店经营和管理的几点建议,针对以上提到的直营店和加盟店经营管理的四点本质差异，品牌厂家包括区域直营分公司应该静下心来，逐条对照、反思自身的直营店经营管理存在的主要问题，并采取针对性改善措施。在此，笔者分别从品牌厂家和区域直营分公司直营店的经营角度和管理角度，各提出三点拙见，以资参考：直营店经营角度的三点建议：（一） 充分借鉴和转化品牌厂家专卖店组货经验,货品是竞争第一要素。在直营店先天优势不足的前提下，后期完全可以通过优势货品组合扳回一局。直营店组货的关键要素，在于综合分析商圈竞争态势、消费习惯的基础上，选准直接竞争对手，选对主力消费人群，选好货品市场定位、品类款式组合、价格梯队分布，以一套组合拳而非孤掌应对于竞争。品牌厂家所具备的多个类型区域、多个类型商圈的多种类型专卖店货品组合的经验积累，应该而且可以弥补单个直营店的部分先天缺陷。（二） 建立专卖店开业期的“托管机制”,要想直营店能够在当地尽快生根、发芽，必须的专卖店管理模式输出必不可少。如果品牌厂家有一套完整的专卖店开业期的“托管机制”和合适人选，即开业期间外派蹲点管理人员、短期托管专卖店以开展经营管理的方式，所谓“扶上马、送一程”，无疑对新开的直营店省掉了自行摸索、撞墙碰壁的时间成本和费用成本。尤其是时间成本的节省，在几个月的开业期尤为宝贵。能借助宝贵的2-3个月开业期，尝试和固化专卖店管理模式，对于一个新诞生的直营店可谓意义重大。（三） 借助联营店模式迂回进入,如果品牌厂家或区域直营分公司对开设直营专卖店障碍重重、信心不足，还可以尝试退一步而求其次——联合当地的代理商或者加盟商开设联营店。这种联营店的目的当然在于全面整合资源：加盟商具备的商圈店面资源、行业经营经验和人情公关资源；品牌厂家专卖店店长拥有的团队管理和店务管理资源。这种优势互补的联营模式，可以作为尝试开设直营店的过渡和经验积累。直营店管理角度的三点建议：（一） 加快实施直营店店长人才本地化策略,如果品牌厂家或区域直营分公司能够针对意向开设直营店的区域市场，招聘本地化的销售人员加以培养，无疑将保障直营店的顺利上马和走上正轨。所谓“千军易得，一将难求”，直营店店长的核心骨干作用，在直营店初期效果立现。（二） 明晰化直营店店长经营管理授权,找到合适的人担当直营店店长，只是直营店在当地站稳脚跟的前提条件。赋予直营店店长明确、具体的经营和管理权力，才是保障直营店稳步发展的长治久安之举。经营和管理授权，具体表现为围绕日常店务管理和团队管理的各项财权、人权和业务权。当然，经营管理授权的同时，相匹配的一定是各项管控机制。没有约束的授权，可能带来不可估量的风险。授权大小与否与风险成正比，授权授错了人，或者管控机制缺失，势必比集权管理的危害更大。（三） 采取直营店店长多元化经营绩效考核体系,针对直营店店长，有必要采取利润考核机制——销售收入贡献和销售费用组合考核，让直营店店长自行平衡各项销售政策和各项销售费用的投入产出关系。毕竟，不见得特价货品卖得越多越好、不见得利润货品可有可无。直营店店长同样需要平衡当前与长远、销售与利润、品牌与货品的关系。对直营店店长采取经营利润分享激励机制，在2009年度尤其显得重要。努力将直营店店长从打工者、管理者的角色定位，逐步提升为经营者、所有者的角色定位，对于品牌厂家而言一定是可遇不可求的福音。毕竟，收入不是工作的唯一理由，也不是第一理由，直营店店长乃至店员对自身工作的责任感和使命感，恰恰可以在目前一片萧杀的鞋服行业零售环境下，创造一个蓬勃向上、积极进取的专卖店团队工作士气。从提振品牌厂家和消费者的双重信心的角度，这种工作士气的打造和固化就显得尤为关键而紧急。
