【中国童装网】由于异地扩张较快，公司外地门店业绩增长比本部业绩增长要快。2009年中报显示，西北和西南地区营业收入分别增长37％和11％，但华北和中南地区收入分别下降4.1％和1.6％。
值得注意的是，尽管公司表示，在未找到合适的并购对象时，仍将采取异地开店的扩张模式以扩大实力，但在扩张过程中还是遇到了前所未有的阻力。
此前，王府井在异地扩张店面选址过程中采取“避敌锋芒，剑走偏锋”的策略，尽量避免与外资巨头及当地商业龙头短兵相接。
但此轮经济危机加剧了外资零售商在华的布局，以寻求避风港，王府井在很多二三线城市开店时不但遭遇外资对手，还要与当地零售企业展开激烈竞争。这样的代价是，市场份额缩小，门店业绩下降，而且要承受由于价格战带来的毛利之殇。
以2007年为例，王府井不含营业外支出的净利润率约为4％，而同行百盛、金鹰商贸和新世界百货同年的净利润率分别为8.56％、7.9％和7.5％，远高于王府井。
并购之门重新开启
“王府井单纯依靠异地扩张做大的效果不佳，且过于单一，可持续发展空间有限。事实上这也是国内零售业普遍的软肋。”一位商业地产知名人士透露。
中华全国商业信息中心公布的2008年中国零售行业百强企业排名显示，“中国连锁百强”的平均净利润率仅为1.32％，而国外零售企业的平均净利润率已达2.22％。
对中外零售企业间的差距，王府井一名市场分析人士对《投资者报》表示，主要是国内零售企业仍沿用传统销售模式，“零售业已到转型期，粗放经营和单一营销方式已被国外零售业巨头淘汰，但我国零售企业千店一面现象直接制约了商家竞争力。”
王府井单一增加门店的模式显然有些“过时”，并购已成为不得不采取的战略。
日前，北京市国资整合加快，北京国有商业资源整合方案也在讨论之中。知情人士透露：“可能涉及王府井对西单商场的并购。”
目前来看，两者优势可以互补。西单商场一直希望做大，但其资产主要局限于北京，而王府井目前在全国多个中心城市和二三线城市布局了20家百货商店，分布于华北、华南、华中、西南、西北等区域，通过合并，双方无疑可共享更多资源。
另外，上述人士对《投资者报》表示：“两家集团早年就有合并意愿，但因西单商场业绩一直欠佳，双方合并中断，现在西单商场业绩好转，成为推动合并重启扫除了障碍。”
练好内功为并购蓄势
与国外零售巨头相比，国内零售企业在供应链管理上差距明显，供应链成本也是其最大软肋，不少零售企业没有严格的供应链成本管理机制，人为地抬高了其供应成本，所以一直在价格上缺乏竞争优势。
因此，王府井为并购蓄力的第一重策略是加强对供应链的整合。今年以来，公司启动了集团商品供应链项目，计划用3~5年时间，在北京四家门店全面推行供应链系统。
早在去年，公司就采取了与品牌供应商结成战略联盟的方式，以保证进入新开的外地门店正常经营，确保开店能够成功，并对各门店实行统一招商。目前北京地区门店均实现同城采购，部分外地门店今年也可以实现50％品牌的统一控制。
为了增强并购实力，并对抗风险，公司采取的另一策略是尝试多元化业态经营。除外埠扩张百货业态，王府井在超市和餐饮领域也有投资。王府井今年投资450万元，与日本的柒和伊餐饮综合服务公司、中国糖业烟酒集团共同投资设立了柒和伊餐饮管理（北京）有限公司。
同时，公司还追加了对王府井洋华堂商业有限公司的出资额度。以社区超市业务为主的王府井洋华堂今年增加了注册资本，王府井的出资额也相应由480万美元增加到720万美元，持股比例仍为40％。 |
