【中国童装网】 有人做了这样一个比喻，当服饰企业遭遇库存问题时，就如同孙悟空遭遇了“五指山”，动弹不得。
特别是今年，泉州纺织服装商会副秘书长潘鸿渊指出，库存问题将是很多服饰品牌企业的一道死穴。
库存之痛已经成了很多企业难以承受之重，及时开设库存下水道，无疑成了业界共识。毕竟，孙悟空尚可以等待唐僧来救，企业却只能自救。破解销售中的“五指山”成为服装企业的重点工作之一。日前在石狮开业的虎都生活运动“库存营销中心”便是其中一种新方式。此前，市场上则出现了折扣店、特卖场等库存营销渠道。
库存量之多：可以卖3年
关于库存，业界有这样一则“笑谈”：中国即使现在所有的服装企业都停产，光是仓库里的压库货起码可以供国内的服装销售企业卖上3年。可见国内服装行业的库存积压问题有多么严重。
当某服装上市公司的半年报显示，该公司至去年年底，货数已超过4亿元，而至今年6月，其存货数额仍有3.2亿元之巨时，许多业内人士再一次感受到了库存的阴霾，因为3.2亿，已经是一个中型服装企业的年销售总额了。
不仅总公司如此，省代们也备受压力。某龙头服饰品牌的福建总代甚至出现了，2008年一亿的进货额有3000多万库存的情况。另有龙湖一中型企业的浙皖总代，刚运作一年，进货700多万，因经营不善，库存就有300万，不得不草草收场。
当库存再从省代传递到经销商时，和今年的夏季一样热的，便是商场的打折促销了。在刚刚过去的夏季季末，连ONLY、JACK JONES也以让人震撼的3~5折促销，这绝对是其库存已经大到不得不动用“跳楼价”的地步。而ONLY、JACK JONES一直是非常强势的国际品牌，在市场上，他们曾经以坚挺的价格得到了消费者的极大信赖。
这不是个例表现，在整个终端市场上，服饰品牌漫天飞舞地打折，力度史无前例的大，时间也是史无前例的早，这种现象背后，正是有品牌或者经销商因库存导致的资金压力支撑不下去，才拉开了这场酣战。另外，在阿里巴巴等网站上，经销商低价抛售李宁、阿迪达斯、耐克的帖子也随处可见，大牌尚且如此，闽派男装就更受库存的严重挑战了。
所以，今年服饰行业库存的巨大压力不是危言耸听，但其产生也不是在一朝一夕之间。有些货甚至被遗忘在仓库底部，有业内人士透露，闽派男装的某龙头品牌，有经销商翻起多年的库存，那些衣服居然已经被压到扯一下便裂掉的地步。更有经销商道出：“我的库存其实就是分公司的‘编年史’和公司发展史。”这位来自安徽的某闽派男装经销商还说了另一句被业界奉为经典的话，“以前赚钱，酣畅淋漓；现在赚货，一塌糊涂。”
如此兵临城下，服饰企业是否该深思库存从何而来？
库存之成因：
盲目扩张 层层牵连
长期以来，库存问题被掩盖在了服饰行业的高速发展下，当企业和经销商的钱好赚的时候，库存不是关键问题，多开店、开大店才是发展最快的方式。
但好景不长，也就在去年，金融危机来了，市场萎缩了，消费者消费理性了，库存就成了一个最烫手的芋头。
库存的产生有几种情况，一个是企业总部，一个是省级代理商或者分公司，最后就是经销商。
“企业总部的库存除了来自于直营店的库存之外，主要便来自于有些客户未提走产品。”虎都男装副总经理李兴林分析道，而客户未提走产品，则多半是因为客户资金链紧张，未能及时给公司打款，公司拒绝发货。据业内人士透露，目前，出现订货未提现象的企业比比皆是。
省代和分公司除了因为对市场判断不准确，备货过多，导致库存之外，和总公司是一样的道理，也多半是因为客户未提货。所以，库存产生的源头主要还是在于经销商。
市场环境的变化是经销商产生库存的外部原因，经销商简单粗糙的店铺管理，则是经销商产生库存的内部原因。事实上，服饰业界最具权威的专家之一祝文欣指出，从订货阶段到上货阶段再到销售阶段，经销商都是有机会减少库存存在的。
其实，库存最本质的原因则是在于，总部公司为了快速扩张，盲目向省代下指标，省代为了享受公司抛出的“诱饵”，把大部分指标压力又压向了经销商。“总部通常会要求经销商多订货，这样总部才能多卖货，当经销商出现库存时，很多公司采取的办法是鼓励经销商再开新店，因为一旦开了新店，就能分流当年的库存。”利郎男装市场部总监章宇峰分析，如此循环并不会有好的结果，因为总有一天，店又开到饱和了，到时库存就会如滚大的雪球，瞬间坍塌。
库存之痛：
资金链绷紧 恶性循环
其实任何品牌都是会有库存的，甚至，在终端，一个店铺的营业额越高，它的库存也会相应地越高。章宇峰就指出，对于经销商来说，一年下来，20％的库存是一个正常的范围。
但是经销商则不这样看，他们的理想状态是5％~10％的库存。当一个经销商一年的销售额是100万，如果他的库存有20万，但是他的盈利却达不到这个数字时，他会觉得这是笔不划算的生意。
但是这种情况都还好，可怕的是超越了30％的库存。库存越庞大，企业和经销商的抗压性越低，因为他们到处紧绷的资金链，使得他们对市场变化非常敏感，市场稍微不景气，这种阴霾就会被他们无限放大。所以，库存之痛绝不仅仅在其货品销不出去如此简单而已，库存占用资金的问题才是会真正“拖死”经销商和总部公司的。
劲霸直营事业部钟伟华经理分析，库存影响最大的是经销商的资金链。如今，鞋服企业对经销商账期的设置越来越严谨，经销商的资金运转状况日趋紧张。企业为了自身发展及风险控制，宁可让出一部分利润，也尽可能要求经销商现款现货甚至是先款后货，这也使得经销商的资本金投入日益增加。
“而有些经销商的实力不强，货品一压，占用大量资金，往往导致他们无力多上新货，限于恶性循环中，最终使经销商失去对品牌的信心。”钟伟华指出，资金的“回转率”决定着经销商店铺经营的成败。
不仅经销商如此，库存问题使得总部公司和省代也不能独善其身，这是一个“多米诺骨牌”效应。经销商资金一紧张，省代就只能加大经销商的欠款额度，省代的资金也就紧张了，同理，很快，总部也不得不加大省代的欠款额度，此时，总部又能找谁解决资金问题？而欠款，又能对库存问题起多大帮助呢？
库存之出路：
快速利用库存下水道
其实，库存并不可怕，可怕的是没有及时处理库存，就像业内说的，“一动不动最可怕”。祝文欣就曾表示，“在渠道布局的‘金银铜三角’（渠道布局的战略高点，按市场级别从高到低分布状况）中，‘铜三角’对于企业来讲，犹如救命稻草，即使‘金三角’、‘银三角’不做，‘铜三角’也一定要马上做。因为‘铜三角’是库存货的下水道，能够及时地排水清淤，其意义就是要把所有的商品变成现金。”
在库存的处理中，有一个非常关键的词语：速度。
对此，李兴林分析，“今年如果没有把去年的库存处理完，就意味着这些货很难再有机会通过促销卖出了，因为到了明年，又会有明年的新货，也会有今年的库存。所以，处理库存的速度一定要快，越快速解决库存，受的损失越小。”
祝文欣举了温州商人的一个例子：例如有300万元的货滞销，很多人都会选择先放着它，等两个月后再来处理；但是温州人却选择低价抛货，100万元先收回。拿到了这100万元的资金后，实际上却争取了两个月的时间，资金一个月周转一次，100万元收回后，马上再用于周转，100万元变成200万元。200万元变成货，再周转一个月，变成400万元。但是如果你等两个月后再来处理300万元的库存，顶多以200万元卖出去。
