生产厂商与区域市场经销商既是生意上朋友，又是市场上的“冤家”，甚至可以互称为竞争对手。要知道，渠道价值链上的成员之间永远处于价值博弈状态，如果一旦某个成员的价值输出与价值回报失去平衡，渠道合作的生态平衡就会被打破。究其根源，就是因为在经营上生产厂商与经销商有着各自的战略、策略和目标，这些差异的存在会导致生产厂商与经销商之间产生矛盾，进而产生利益摩擦或内耗。可以说，这是二者之间合作的最大成本，这种矛盾的存在恶化了合作的“软环境”，不利于产品在区域市场的成长。
矛盾产生的焦点所在
生产厂商与经销商的矛盾焦点在于企业战略差异，这在很多企业看来似乎成为不可调和的矛盾。试想一下，生产厂商与经销商作为两家不同的经营主体，实际上很难达成战略上的统一。即便经销商成为生产厂商的专营商，即只经营生产厂商一家企业的产品，但依旧会存在战略难于对接，这决定了战术上难于对接，乃至执行上的偏差。这样就会在合作中出现一些具体矛盾，主要体现在以下五个方面:
一、生产厂商追求份额与经销商追求利润的矛盾。对于生产厂商，往往是战略型的，往往视市场份额重于眼前的利润。而经销商则是功利型的，以最快、最大化获得产品经销利润为目标。这就导致二者矛盾的产生：生产厂商强调市场覆盖，可能对经销商的经销成本考虑不足。经销商则强调经营行为要创造利润，对于没有或者难于快速产生经济利益的经营行为不支持或不配合。
二、生产厂商产品组合与经销商产品组合的矛盾。生产厂商有自身的业务组合，或者说产品组合，而经销商也有其产品组合目标，或者说产品搭配。在这种情况下，如果生产厂商生产出的个别品类或品项如果不符合经销商产品搭配原则，经销商就很难有积极性去推广，甚至根本不愿意配合去推广。然而，这是生产厂商所不希望看到的，谁也不希望自己的“孩子”被人扼杀。
三、生产厂商重视品牌与经销商轻视品牌的矛盾。生产厂商往往不但要做产品营销，还要品牌营销，希望经销商亦是如此。但是，很多经销商愿意接受产品的“接力棒”，却不愿接受品牌的“接力棒”，因为经销商做品牌往往难于尽快见到效益，并且还需要做不间断地投入。在这种情况，生产厂商做品牌往往得不到经销商的配合，或者不贯彻生产厂商的品牌系统（BIB），或者在经营中出现一些有损品牌形象的经营行为，诸如重销售不重服务、问题产品出售、恣意降价销售等等。
四、生产厂商有限资源与经销商等、靠、要的矛盾。生产厂商通常会给区域市场经销商以资源支援，但是经销商往往不善于利用资源，资源利用效率低下，导致资源的浪费，对此厂家可能很不满意，越是不满意越是减少支援的力度，结果恶性循环，越合作关系越僵。同时，很多经销商总是喜欢等、靠、要，总是伸手向生产厂商要资源、要政策，但要了又用不好，结果造成合作上出现问题。
五、生产厂商服务支持与经销商服务需求的矛盾。生产厂商希望经销商不但能够承担产品销售、品牌营销职能，还要担负起服务职能。诸如在空调、太阳能等行业，“七分产品，三分安装”，销售服务很重要。但是，往往存在这种情况：生产厂商在技术服务培训方面不足，或者经销商虽然能够为客户提供服务，但却不符合厂家的服务标准与服务质量，这也容易产生矛盾。
价值战略的核心是厂商价值一体化
生产厂商若想与经销商之间统一目标，统一行动，最好的办法就是战略协同。但是，这可谓难上加难。为此，很多生产厂商在与经销商合作的渠道模式上进行了尝试性操作：第一种是资本融合模式，生产厂商通过与经销商组建合资公司来实现战略协同，诸如空调行业的格力空调，格力空调把上市公司10%的股份放进去给经销商做股权融合。在区域市场上，和实力型经销商联手成立销售公司。如此行事，生产厂商与经销商之间通过资本纽带有效地粘合在一起；第二种模式是俱乐部模式。由生产厂商出面组织组建经销商俱乐部，通过俱乐部平台为经销商咨询、销售、服务等工作，同时也密切合作关系。很多企业都采取了这种俱乐部模式，诸如早在2002年，代理利盟Lemark X73、X83两款多功能一体机在OA渠道推广和销售的厦门海特尔通讯设备有限公司正在筹备组建一个以销售利盟多功能一体机产品为主的OA经销商俱乐部。这种做法借鉴了不少IT产品代理商的操作模式，将经销网络统归到俱乐部形式的体系中来，同时在俱乐部的内部建立严格的区域销售、价格保护政策；第三种模式是契约合作模式。对于没有资本联系而以契约形式存在的渠道联盟以娃哈哈公司的渠道联合体为明显。娃哈哈联销体在运作上，采取如下模式：每到年底（12月份），娃哈哈公司都会在杭州总部召开全国经销商大会，而参会经销商的一个最基本条件就是要交完来年的保证金，并顺利与娃哈哈公司签订新年度的经销合同。保证金的交纳额度为全年度任务额的15%～20%（签订合同的条件为如数交纳保证金）。经销商向娃哈哈公司交纳的保证金，以预付款的形式存到娃哈哈公司帐户，娃哈哈公司以高于中国人民银行的同期利率向经销商支付利息，同时要求经销商在每次用预付款提货后的15个工作日内将预付款补齐。这样既保证了经销商的利益，更保证了娃哈哈公司在经销商群体中的号召力……实际上，还有很多模式。
无论上述哪种模式，实际上都具备一个特征，那就是“厂商价值一体化”，通过价值化合作、价值化目标来实现战略协同。实际上，生产厂商与经销商之间把产品营销当成两家的事时，自然会有矛盾了。如果当成一家的事，就会坐下来好好商量。生产厂商与经销商之间是对立的，也是统一的，二者之间的矛盾也是可以调和的。解决上述症结的关键是实施价值化战略，实现厂商价值一体化。即通过价值化战略实现“三对接”：市场战略对接、渠道模式对接、营销计划对接，这是消除生产厂商与经销商矛盾的根本。
以协销增值渠道价值链
在上文提到的资本融合模式，实际上生产厂商由在市场上助销（或协销、辅销）变成主销，格力空调实现了与经销商共同打市场的目标，并且也获得了成功。但是，更多的生产厂商与经销商之间根本没有资本纽带联系，还主要是靠契约这一纸合同。在这种情况下，生产厂商只有对经销商“贴身操作”，通过协销打造渠道价值链，并不断去增值价值链。协销有四个终极目标，即提升经销商的核心能力、提升经销商的忠诚度、提升经销商市场贡献度和强化并稳定市场终端，归结起来就是增值渠道价值链。
在协销理念的指导下，通过技术性操作使生产厂商销售力与经销商销售力的叠加，而实现销售力效应倍增，这是实现厂商价值一体化的做点所在，也是生产厂商与经销商共铸价值链的新亮点。
