在刚刚落幕的第11届中国服装论坛上，著名经济学家郎咸平、莫里·克莱因以及“蓝海战略”提出者W.钱·金教授为中国品牌服装业把脉。在全球化的今天，面对着强有力的国际品牌服装业的竞争，人们不禁要为中国品牌服装业的未来而担忧：其“价格优势”还能持续多久？下一个利润源在哪？品牌服装业的核心竞争力该如何打造？面对着这一系列问题，笔者以为“创新与管理”是造就中国品牌服装业未来的不二法门。
当我们总结现阶段中国品牌服装市场，我们可以发现以下几个鲜明的特点：
从宏观上看：首先在全球化的背景下，在国内劳动力价格上涨与
人民币升值的潜在压力下，在印度、东南亚等其他丰富劳动力资源国家的竞争下，中国品牌服装业的“比较优势”已经越发的不明显了，产业的核心竞争力受到严重冲击，急需转移。其次从国内市场来看，尽管国内服装市场销售相当活跃，2005年限额以上批发零售贸易企业衣着类商品零售额达201.82亿元，同比增长18.3%。但与此相反的是，人均消费支出连续几年都在10%以下，其远远低于供给增速，市场饱和现象已经初端倪，行业投资回报率逐渐下跌，品牌服装企业普遍感觉生意不好做了。
从微观上看：首先产品同质化现象严重，营销手段逐渐失灵。价格战，广告战、各类促销的边际效益递减，消费者在各种营销手段“轰炸”下，反营销心理逐渐强烈。其次根据零售学中的“手风琴理论(ACCORDION THEORY)“，并结合中国品牌服装行业的现状，笔者推断中国品牌服装业正处于从百货店时期(综合化的时代，小深度/大宽度)向便利店时期(专业化的时代，大深度/小宽度)的过渡。具体体现在品牌连鸩饺〈倩蹙晌谐≈髁骶绞健?/P>
中国品牌服装企业在这种环境里该如何选择自己企业战略？我们知道规模、速度以及盈利水平，这是商业世界中相互博弈的三个要素。围绕任何一点都可以建立不同的商业模式。而企业经营必须在外在拉力与内在张力下，在多重战略目标里寻求平衡。作为中国品牌服装业，整体的战略思路应该是从产业链上游向下游让渡。以合并细分市场整合需求；以高效化建立无缝式的运作模式；以创新营造不断增长的利润源。在具体操作上笔者认为以下三点最为重要。
一.品牌服装业的业务流程再造
针对国内品牌服装业产品市场反应缓慢，时尚度不够、存销比过大，企业应考虑业务流程再造。
品牌服装业业务流程再造(BUSINESS PROCESS REENGINEERING)要以品牌服装业的业务流程为对象，以市场链为纽带，以顾客价值为标准。把企业内部的上下流程由行政关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在这条业务链中，每一个流程都有直接的“顾客”。
比如西班牙Inditex集团下属的品牌ZARA，其已经形成“设计-生产-供应-市场-设计”可循环的业务流程，以IT技术为手段，在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。然后“垂直整合”式的生产管理。无缝式的供应链管理使得ZARA的产品可以在48小时内到达世界上任何一个品牌专卖店。ZARA高速，弹性的业务流程，一方面能对时尚做出最快速最准确的反应，另一方面维持非常之低的成本，比如在存货方面，行业平均水平在每季度末一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%。
二.深度分销下的连锁经营
随着中国品牌服装业的持续发展，在某种程度上已经进入市场饱和的阶段，传统促销方式的边际效益在不断递减。而且相对于国外服装品牌的深厚的品牌文化和先进的管理方式。中国服装业要想在市场中立足，应该扬长弊端，发挥自己更熟悉中国消费者和价格的相对优势，把目标直至市场终端。其唯一的方法就是打造富有竞争力的渠道管理模式。
打造中国品牌服装业渠道管理模式的核心就是把深度分销与连锁经营相联系，利用快速复制的方式，在渠道的深度、广度、时间上编制起一张密不透风的营销立体网络。
深度分销指的是渠道成员职能的转变, 通过变革使企业掌控的渠道深达终端，从而使通路扁平化，全面掌控营销价值链的各个环节，并且把自己的影响渗透至零售网络，形成通路成本最小，效率最高的分销通路模式，企业能够更有效的掌控渠道，使其市场竞争力得到提高。
如果说深度分销在一个坐标轴上表示为纵轴的话，那么连锁经营就为其横轴。深度分销可最大限度的提升企业的执行力和控制力，而连锁经营用流程来实现标准化，用标准化来实现可复制性，可最大限度的把利润的触角渗透到终端市场的每一个毛孔里。
对于营销立体网络的管理可以涉及到以下六个层次，对分销网络结构的管理，对分销成员的管理，对分销推广的管理，对分销组织结构的管理，对分销业务过程的管理，以及对分销后勤支持的管理。而在现实中，大多数中国服装品牌的渠道管理做的远远不够。据统计，国内市场上有70%的专卖店处于不理想的经营状态。很多服装企业虽然宣传自己在国内拥有数千个销售网点，但其所有的销售量却比不上一些国际品牌一两百个网点的销售额。
三.品牌服装业的“蓝海战略”
“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。“蓝海战略”代表着战略管理领域的范式性转变。“蓝海战略”的开创是基于价值的创新，而不是技术的突破；是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业能够以系统的、可复制的方式去寻求它。
对于大多数中国服装企业而言，“蓝海战略”的强烈现实意义在于。当中国的品牌服装业在价格大战的红海里杀得人仰马翻时，我们应该站在 “蓝海战略”的角度重申中国品牌服装业。中国品牌服装业应尽可能的避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价，转而向以顾客为中心，面向代表潜在需求的买方大众的整体；不是盲目的满足市场的需求，而是尽可能的创造新的需求来满足市场；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。
被称为品牌服装业“国美”的ITAT。在过去的一年中，开设了68家分店。在2006年，将在全国开设300家连锁分店。据ITAT研究，目前的市场情况基本上存在着品牌专卖店、大百货品牌专柜和批发市场三种服装消费状况。但是这三种消费场所面对着这些市场消费主力又存在着缺陷，主要是价值与价格上的冲突。品牌服装的价值与价格严重背离，品牌文化与品牌打造不成正比，很多高昂价格的背后并没有深刻的品牌文化支撑。批发市场迎合了消费者的价格要求，但是没有品质保证。ITAT的出现，针对以上的市场特点和消费者的消费心理特点切入市场。ITAT以多国的有名品牌作为基础，有了品质的保证。从工厂直接供货，消灭了中间环节，使价格降低，并且以会员制的方法，解决了价格与价值之间的矛盾。以优雅舒适的新型大卖场购物环境和价廉物优的产品吸引消费者，将多种国际品牌集中在一起，节省消费者的购物时间，免去一个一个专卖店挑选的繁琐。ITAT无疑是在品牌服装零售业里另辟蹊径，开创自己高利润的“蓝海”。
创新与管理：做深营销渠道，做小交易费用，做大市场边界，中国品牌服装业在全球化的竞争下同样充满希望。
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