1965年，意大利的卢西阿诺·比娜顿和吉乌里阿娜·比娜顿两兄妹白手起家，
在威尼斯北部的特拉维索市创办了一家小型企业，开始生产混纺羊毛衫。在不到20年的时间里，这家名不见经传的小企业就发展成为在多个国家拥有投资、产品种类千余种、特许经销店3000多家、年销售额超过5亿美元的大型商业帝国。该公司能在国际服装市场激烈的竞争中异军突起，不断发展壮大，个中奥秘值得探寻。
生产组织体系别具一格
比娜顿公司的主导产品是面向大众市场的各类便装，其中包括羊毛衫、针织外衣、棉 T恤衫和牛仔裤。与高档时装不同，便装市场的竞争主要集中在价格和花色上，对面料和款式的要求不高。比娜顿公司独特的生产组织体系使之能够在便装市场竞争的焦点上保持明显的优势。
该公司的生产体系分为内外两个部分。就内部生产体系而言，主要包括设在意大利、苏格兰、法国等地的10余家工厂。各工厂之间根据其生产条件和区位优势实行分工协作，承担某种产品或某道工序的工作。例如，棉衬衫在冯泰尼生产，成衣染色集中在庞扎诺，在苏格兰的工厂只生产开士米针织物，在法国的工厂只生产羊毛衣物并在法国销售。这种公司内部跨地区、跨国界的分工，可以充分利用各国和各地的相对优势，提高公司的整体效益。
比娜顿公司在生产方面的优势主要还是来自其庞大的外围生产体系。在比娜顿周围聚集了数以百计的承包商、分包商、中间服务机构和数以万计的家庭包工者。除了产品设计、原料采购、染色等关键环节和部分复杂产品的生产外，比娜顿将越来越多的工作交给外围生产体系完成。目前，这些外围公司承担了公司羊毛制品工作的40％，缝合衣物工作的60％，以及成品最后处理工作的20％。公司每年支付给这些外围单位和个人的款项是公司的直接劳动费用的6倍。
这种长期以来形成的以比娜顿为核心、涉及数百家承包商、分包商和众多家庭包工者的生产体系与典型的企业集团有本质区别。它本质上并不是一个组织，比娜顿公司没有外围公司的股权和控制权，企业之间行动上的协调是建立在共同利益基础上的。中小企业对大企业有很大的依赖性，由于其生产能力的限制或缺乏必要的销售网络，它们很难将制成品直接打入市场，因此，自愿加入到以大企业为中心的生产体系中，为比娜顿承担某些产品的生产或某些工序的工作。它们的发展取决于接到比娜顿订单的多少，与之俱荣俱损。
当然，这种独特的分散的外部生产体系也为比娜顿公司带来了很多好处。首先，增强了公司对市场需求的适应能力。全球范围内消费者需求个性化趋势的发展，要求企业努力增加产品花色品种，小批量多品种已成为许多行业特别是纺织服装业通行的战略，而比娜顿公司内外协调的生产体系为其推行这种战略提供了有利条件。比娜顿公司可以根据产品设计要求，将众多花色的产品交由外围生产者完成，从而能够在不用增加大量投资的情况下，尽快形成协调的系列化产品。其次，提高了生产率，节约了费用。在纺织服装业，规模经济性并不明显，在不少加工工序上，中小企业和家庭包工者的生产效率甚至超过大企业。同时，外围生产者所需的设备投资、照明费、运输费、保险费等均由他们自己承担，这为比娜顿公司节约了不少费用。正是由于这个外部生产体系的存在，使该公司产品的生产成本只相当于欧洲同类厂家的80％，与亚洲国家的厂商大致保持同等水平，大大增强了价格竞争能力。再次，降低了经营风险。当市场需求旺盛时，比娜顿就扩大外围生产者的数量，增加订单。扩大生产所需的投资和人员的增加，由对方负担。当市场需求萎缩时，公司可以很容易地中止与承包商等的业务联系。这样，公司将市场经营的风险转嫁到众多的分散的外围生产者身上，降低了市场需求变化对公司的不利影响。此外，由于大多数承包公司和分包公司是部分或全部由公司职员所拥有，而且这些公司的不少从业人员都是比娜顿公司员工的亲属，这对增强比娜顿公司内部员工的向心力也起到了意想不到的效果。
围绕市场需求优化产品组合
顾客是企业的上帝，市场需求是企业生产经营的出发点和最终归宿。企业的市场竞争力从根本上讲取决于其产品满足消费者需求的程度。比娜顿公司适应不同市场需求特点的十几大类、数百种花色的产品组合也是公司取胜的重要因素。
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