比娜顿的经营哲学是开发一组有足够宽度的产品线来更好地满足不同市场的需求。在很长一段时间内，比娜顿公司的目标市场集中于年轻消费者，它生产的标准化的色彩鲜艳、款式新颖的服装曾一度深受各国青年的喜爱。进入八十年代后，国际服装市场竞争愈演愈烈，消费者需求个性化趋势的发展使大规模生产、大规模销售的传统经营方式不再适用。在此情况下，比娜顿一改以往作风，追求更深层次的市场细分化，将传统的年轻消费者市场进一步细分为男性和女性市场，并结合各国和各地区年轻人在消费偏好上的差异，提供不同的产品。比如，投放到德国、英国和美国的产品突出便宜易洗、经济实用的特点，而在意大利和法国销售的产品更多地强调款式和色彩。此外，公司还开发一条“012比娜顿”产品线，专门生产系列儿童服装，打入不断扩大的儿童市场。与此同时，公司还十分注重通过协调产品特点和销售环境树立产品形象。儿童服装大多在装饰着各式各样动物图案的专营店销售，为成熟男性推出的“西斯里”系列服装只在以“西斯里”命名的商店出售，而女性服装则通过取名为“美赛莉”的商店销售。
比娜顿的基本原则是，紧紧围绕市场需求，没有订单就不生产，没有市场的产品及时淘汰。在各个细分市场上，公司每年推出的产品种类和花色都要根据市场需求的变化进行调整。具体的做法大致包括三个阶段。
第一个阶段叫“基本选择”阶段。在每个销售季节到来的7个月前，公司在充分进行市场调研的基础上，设计出大约600种不同花色的产品，然后组织公司设计、生产、销售部门的经理和代理商，举办预先展示会，要求他们对600余种产品的市场前景做出分析和预测，其中约有 I／4的产品要被淘汰。剩下的产品每种只生产少量，由地区经理们展示给销售代理商，并经由他们介绍给零售商。各零售商根据公司提供的样品，提出定货要求。这个过程大约持续2个月。接到客户定货后，公司立即着手制定一个粗线条的生产计划，安排原料采购及与承包商洽谈，确定交货日期。定单生产经过安排，可以保证每个商店在销售季节开始时得到定货数量的80％到90％，其它部分则在销售季节中陆续送到商店。
由于比娜顿公司要求客户在销售季节开始的7个月前就准备具体的定货单，因而给客户 们提供了足够的时间调整他们实际向顾客推出的花色品种。在此阶段，如果客户和代理商收集到有关消费者偏好的更多信息，公司允许他们对已经定下、且已织好但尚未染色的服装重新指定颜色。这部分花色品种的改变大约占最初定货的30％左右。
第二个阶段称为“闪光采集”。当销售季节开始后，若发现顾客提出商店买不到的样式和颜色组合，公司可以立即予以补充。当然，公司在决定推出这些新的花色品种时，要听取各个代理商和零售商的具体意见和要求，进行综合分析。一般来看，每个销售季节开始后新推出的花色品种约为50种。
第三个阶段叫“再增花色品种”。在进入销售季节的较晚时候，若某些产品脱销，公司可接受客户追加的定货单，并迅速组织交货。对春夏销售季节来说，“再增花色品种”大约在3月份。从公司接受新增定单开始生产到完成交货，一般需5周时间；对于某些特别产品7天内就可以完成交货。
在每个销售季节的销售总额中，“基本选择”阶段确定的产品占80％，后两个阶段增加的产品约各占10％。尽管这种从销售季节开始前到开始后进行的持续的动态的产品组合调整给公司内部管理，特别是部门间的协调带来了不少困难，但它却无疑增强了企业产品适应消费者需求的能力，同时，也为零售商销售公司的产品提供了有利条件。
分销战略与众不同
通畅的销售渠道是沟通生产者和消费者的桥梁，任何一家生产性企业的蓬勃发展都离不开高效的分销网络。比娜顿公司正是凭借其在世界各地构筑起来的由70多家代理商、3000多个零售店组成的庞大销售网络，将其产品顺利打入国际市场的。
传统的分销渠道是由代理商、出口商、进口商、批发商、零售商等组成的一个复杂的系统。比娜顿公司的创办人敏锐地意识到这种分销模式的弊端，众多的中间商将生产者和消费者远远地隔离开来，对公司的发展极为不利。因此，在成立初期，该公司就大胆地采用了一种创新的分销战略，他们撇开大型的中间商，通过代理商，直接将产品卖给众多颇具特色的小型特许专营商店。
在准备进入一个地区市场时，该公司首先要选择一个代理商，由他负责推动该地区比娜顿零售网点的发展。代理商可以与当地较小的投资者和有“比娜顿思想”的商店经营者建立合伙关系，对一批商店进行监督管理。公司不对零售店进行直接投资。公司规定，代理商可以从公司通过其零售网点实现的销售额中抽取4％的佣金，除此之外，他们还可以从他们拥有所有权的商店中按比例获取利润。
对代理商来说，他们要负责招聘和帮助培训商店经营人员；向客户展示比娜顿的样品，将各商店的定单集中起来，反馈给公司；监督检查各商店的销售和定价情况。比娜顿与代理商的关系是以信任为基础的，很少有代理商因为未达到公司目标而被替换掉。
零售商是独立的法人，与比娜顿公司没有隶属关系。被授予特许经营权后，零售店不必为使用比娜顿的名字而向该公司支付任何费用，也不必按销售额或利润额的某个百分比支付特许权使用费。但是，公司要求这些商店只能经营比娜顿的产品，而且要保证达到一定的销售水平(相当于每年3500件服装)，同时还必须遵循公司提出的售价比成本高80％的规定。
公司对零售商的选择十分独特。公司总裁卢西阿诺·比娜顿先生说：我们已经使一种新型的零售商变得重要起来。他几天以前也许还是一个花匠或一位理发师。他以前的职业并不重要，但是他必须有在一个比娜顿零售店中工作所需要的那种恰当的精神和态度。理想的比娜顿零售人员应该年轻，而且显示出一种潜力，能够与比娜顿一起成长。
所有的比娜顿零售店都要求使用统一的标记和遵从基本的推销观念。尽管分布在不同的国家和地区13000多家比娜顿零售店却保持着高度的一致性和协调性，很好地体现了比娜顿的经营思想和作风。每家零售店的内部设计和外部装潢都采用了统一标准和模式，更重要的是，所有的商品都陈列在顾客伸手可及的地方，供顾客自由触摸和试穿。公司领导认为，采用开放式的陈列布置，服装的颜色和式样会给人留下深刻印象，对刺激年轻顾客的购买欲望尤其有效。
比娜顿公司对商店的选址给予极大的重视，强调要选择那些年轻人来往较多的地点。据称，该公司在意大利米兰市开办一家商店时，花了6年时间才选到满意的地点。在开发一个新的地区市场时，第一家商店总是坐落在繁华的闹市区，成为示范性商店，让人们在短时期内迅速领略比娜顿的风来。此后，再在周围地区建立商店，以扩大服务区域。
公司总裁卢西阿诺一直坚持认为，由他策划的这种创新的分销战略使公司能够与顾客直接保持联系，这是导致公司成功的奥秘所在。 |
