二、打造“超级大”之内功点拨－－逆思维打造超级大经销商
这个世界的供应链是不平衡的，链条中制造商、经销商、零售终端三方，在不同的发展阶段，要么你强过我，要么我强过你。强过另外一方的意义就是教对方做生意，这时你的话语权最大、利润最高，因为标准是你定的，你可以卖标准、卖辅导。
在超级大零售终端的冲击下，中小型零售商生存也陷入了困境，这对于超级大经销商的出现是个难得的市场契机。现在所有的经销商都不太懂零售商的业务，今后，经销商应该以零售商的思维方式和行为方式来与零售商打交道，适应零售业激烈竞争的态势。
目前在美国，沃尔玛等超级零售终端占据着绝对主导地位，渠道越来越扁平化。而这些超级零售终端80%以上的货品是由制造商直接供货的。在美国，有些超级大零售终端甚至发出通知，如果供应商不是厂家的话，在下一年度的合作中将不受欢迎。这是一个极其典型的例子。这种超级大零售终端直接制约了经销商生存的空间，雪上加霜的是，品牌厂商给予经销商配送服务的利润空间也越来越少。
但就是在渠道扁平化最为典型的美国，恰恰正是因为有超级大零售终端的出现，却造就了一些超级大经销商，如FLEMING，代理品种超过了上万种，辐射区域遍布整个美国，有些还登上了世界500强的位置。而超级大经销商又是一个历史的发展趋势。
扁平化生态中“超级大”的生存空间
很多人都认为，在超级大零售终端的挤迫下，大量中小型企业与其的谈判力越来越弱，因此，会依附于这些超级大经销商的门下来进入超级大零售终端。但其实，这是一种典型的从卖方立场考虑问题的思路。
我们应该换一种思路，从买方市场的角度来看问题，所谓的买方就是指零售商。超级大零售终端的出现严重压制了中小型零售商的发展空间，这些中小型零售商大多是家族企业，他们要么认命选择消亡，要么去和大终端抗争。如何去抗争？就需要大的经销商来帮忙，这才是经销商的一块市场空间。
如FLEMING，他不是沃尔玛这样的零售巨头的供货商，其核心的客户就是散落在美国全国家族式的中小型零售商。
而这些中小型零售商凭什么要从FLEMING这里进货呢？便捷的物流、丰富的货源、有吸引力的价格是FLEMING为这些中小零售商提供服务的核心竞争力吗？这些优势也是我们很多经销商所认为的自己的核心优势。而这些服务并不是独特的和不可替代的，也不是FLEMING的核心竞争力，仅仅是FLEMING提供的一部分服务。
经销商建立的零售商联合会成为桥梁
意识到了自己的市场所在，FLEMING非常聪明地做了一件事：他出资建立了一个中小零售商联合会（简称IGA），这是一个中间机构，以极低的费用吸收中小型零售商做会员，为他们提供服务，教他们如何与大终端竞争，提供零售管理技术的知识和市场策划服务，并做他们的采购顾问。条件就是让零售商从FLEMING进货，当然并不是所有的货都必须从他这儿进。
请注意，是一个经销商投资建立了一个中小零售商联合会，而不是经销商联合会。这和我们的思路完全不同。这两个事物之间存在着本质的区别。
关键在于这个组织者，也就是这个经销商站的角度不同。建立零售商联合会，是站在买方，也就是零售商的角度，用一个中间机构，以专家的身份来服务中小零售商，和中小零售商站在了一条战壕里；而建立经销商联合会，则是站在卖方，也就是经销商的角度，一开始就将自己放在了与买方对立的一面，零售商能听经销商联合会的吗？肯定不听，因为那不是自己的组织。双方只能站在谈判的立场来合作，谈不拢，就变成经销商去开超市了。但以经销商联合会为载体，大家合作开超市，却越开就越麻烦，因为他碰到了现在超市生存难的问题了。现在的超市，尤其是中小型的，毛利率很低，主要靠向供货商收取各种各样的费用生存，但在大家合作开的超市中，怎么向会员收费呢？
最丰厚利润来自中小型零售商
对于超级零售终端来讲，一些比较偏门的、厂家不可能直接供应，或者说生产规模很小的产品必须由经销商来代理供货，但这些产品在超级零售终端中不是主流产品，大经销商在这方面不会有很好的前景。他的前景在渠道的另一端，通过中小型零售商掌控市场。
为这些中小型零售商供货，经销商的利润来源于三类产品：第一种产品是为大型的厂家做配送的，因为中小型的零售商是很分散的，对于大型厂家来说愿意交给你做，但经营这种产品利润很低，但你要是不做中小型零售商就不要你了；第二种是代理大批量的、需要跨区域调配的中小型品牌，这是经销商目前的主要生存空间。因为中小超市找不到这种企业，而且这种东西对双方利润也比较高。第三类产品，如果超级大型经销商要树立自己的品牌，就要有自己的自有品牌产品。
有那么多著名品牌，卖场凭什么卖经销商的自有品牌呢，如果不好卖怎么办？所以，这些经销商自有品牌产品主要是通过经销商掌控的中小型零售终端来进行销售，这是作为一个大经销商为小零售商服务的附加条件来做的。由于利润空间掌控在自己手中，所以这些产品的利润最高。最后，只有你掌控了这些中小型零售商渠道，进而影响了消费者的日常购买行为和货币投票，进军超级终端也就有了资本。
三、打造“超级大”之世界反光镜－－美国经销之路 模仿还是借鉴
文/杨谦
目前，美国的一个产品到消费者手里大约平均需要2～3次的周转频率，也就是说产品从制造商到物流商最终到消费者的手里只需要2到3次的传递过程，在日本和我国却需要4～5次频率。这是渠道扁平化的结果。
在这种“营商环境”下，是不利于经销商存在的，尤其是中小型经销商基本没有生存空间，只有那些具备大规模、专业、高服务品质的经销商才能获得生存的空间。
“超级大”的中国式生存
估计未来在三到五年内，在中国，沃尔玛这样业态的零售终端会占市场的30%～50%的市场份额，未来将是它们的天下，百货业可能占有的比率不会超过10%，剩下的可能就是连锁店或专业卖场。
如果是按照这样的格局，其实中国经销商以后能够服务的领域并不是像跨国公司这样的大型零售超市，而是百货业或者是专卖店。也许利用中国本土特有的优势，中国经销商还可以获得相对丰厚的利润。
第一：专业化将是经销商最基本的生存方式，因为中国的地域辽阔，需要专业化服务的项目更多，需求要比美国大许多。
第二：拓展职能将成为很重要的一点。中国地域人口的平均化使经销商的触角需要尽量伸长、尽量扩充。因此，未来中国经销商的利润也许将主要来自于拓展能力。
第三：利用联合采购、联合推广的方式成长，不是进行产权上的并购，而是业务上的联合会成为未来中国经销商的生存状态。毕竟中国的产权交易与美国是不一样的，中国人做生意的方式与美国人也是不一样。
