“拥有工厂，不如拥有市场”。市场网络对每一个有志于抢占市场高点的企业来说，都事关生死，甚至可以这么说，现在已到了渠道为王的时代。
资本在终端网络建设中日趋重要
在市场愈加发达，竞争者日益增多而消费者更为理性的时代里，谁最先接触到消费者、最先了解到其需求，谁就抢占了先机。因此，发展忠诚和快捷的终端渠道，将是今后企业工作的重点。苏宁、国美、三联等零售商大户，控制市场,“挟天子以令诸侯”的例子，更让我们认识到了渠道的重要性。
基于以上原因，国内诸多厂商都不惜重金打造属于自己的市场网络。TCL很早就花费巨资建立上千家专卖维修店，从而使自己的产品能以最快的速度、最优的价格送到用户手中；海尔也一直强调专卖店的重要性，短短几年内，海尔专卖店在全国县以上城市遍地开花，甚至部分较发达的乡镇都可觅海尔的踪影；产品被某商家贱卖的尴尬，给长虹敲响了警钟，“彩电大王”斥资2.9亿人民币搭建自己的终端网络，专销旗下的各种产品；IT业领头羊联想则一直在建设自己的大联想渠道“联想1+1”，同时兼营其它厂商的产品。
拥有自己可控的渠道网络是各个厂商梦寐以求的，而在中国建造一个真正属于自己的庞大网络，则不是普通厂商所能企及的。从国内厂商与国外厂商在中国的营销策略中，可以看到资本在其中越来越重要。拥有优良产品和技术、强大品牌形象以及雄厚资金实力的厂商将是这场销售网络建设热潮中的胜利者。
就家电行业来说，完全由自己去建设一个终端，平均大概要20万元，以全国3000个网点计算，总共需要花费6亿元。对于资金雄厚的大厂商，这也是一笔不小的投入。利用现金形式对现有的经销网络进行股权收购，从而达到控制网络的目的，将是今后市场网络建设的主流方向。
以某工业品上市公司为例，该公司利用其强大的资金优势，在全国各地发展了600多家授权经销商，统一品牌，统一形象。通过与经销商签订合同，为经销商提供技术与品牌上的支持，收取每家5万元加盟费。这样不但建立了自己的网络，而且另外还赚取了3000余万元，再加上经销商每年为公司创造的上亿元收入，可谓一举三得。该公司现正准备整合渠道资源，利用其良好的资本市场优势，实行渠道分拆上市。这样不但使经销商赚到产品的经销利润，同时也在资本市场上体现了其渠道价值，赚取另一部分利润。对于该公司而言，本身也拥有了一个庞大的市场网络。
现在宝马、雷诺、奔驰、本田等世界级跨国公司，也都积极利用资本、品牌这一强大组合优势在中国市场上大搞终端网络建设，从而为自己大一统的战略形成强有力的通路。
综观各大厂家的所作所为，在未来终端争夺战中，具备良好融资渠道、拥有熟谙法律并懂得资本运作人才的企业，将在市场中取胜，中小经销商网络生存环境的变化和各大厂家的终端争夺，将使终端并购成为可能，资本的重要性日益凸显出来。
利用好连锁加盟形式
现行各大厂家的经销体制，大部分实行总代理分级批发制，在渠道中体现的是经销商自己的品牌和利益。这种模式极易给以后的统一造成障碍，经销商一旦得到竞争对手更好的条件，就可能“反水”，从而影响产品在当地的销售。利用统一品牌、统一形象、统一服务的连锁加盟形式，能够较好地解决这个问题，也能为将来扩大规模和资本运作提供良好的平台。
怎样利用该形式推进全国网络市场的建设。
1、找准市场定位，区分直营和网络营销两个市场
该公司一开始就对市场进行仔细的调查，就其市场状况分为两大类市场业务，一类是大型制冷设备的节能改造，另一类是家用、汽车制冷设备及其它小型制冷设备的改造。第一类市场是由公司自己在各大城市（一般为省会城市）建立分公司，负责大型设备的改造；另一类市场则是各授权商在各自限定区域从事小型设备的改造，这个经营网络要经过严格审查，从原来拥有良好市场的空调制冷设备维护经销单位中选出。
2、对经销商的培训与有力的后续支持
公司定期为经销商提供产品、技术与经营管理知识等方面的培训，并在全国各地设立维修服务网点，为用户提供及时的维修保养，免除了经销商对产品保修的后顾之忧。
3、畅通无阻的沟通渠道
公司充分利用网络优势，在互联网上建立公司网页，及时将公司业务进展情况通报经销商，避免经销商因信息阻塞而延误商机。经销商还可以通过网络查询到各地销售情况及产品优惠情况，并将需求资讯反馈回公司。这样，公司可以随时掌握各地经销商的销售动态，并对生产、销售计划做出适时调整，从而达到降低库存，提高订单满足率，压缩订货周期的目的。
以股权为纽带，与经销商双赢
中国有句老话，叫做同舟共济――大家坐在同一条船上，遇到什么风吹浪打，就得齐心协力来度过难关，否则船沉了自己也得跟着遭殃。这个简单的道理在建设渠道时也很有用，企业与经销商之间应该形成合作伙伴关系，在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利。在资本日益市场化的大环境下，这种伙伴关系可以通过奖励股权的方式来维系，让经销商直接成为企业利益体的一部分。
具体的做法是：企业以股份制为号召，由各代理商在各自区域市场共同组建营销公司，即由企业出60%（虚拟数）的资本，代理商出30%的资本，预留10%的浮动股本，根据将来代理商的业绩、货款回笼、铺货率等情况按一定比例将活动股本的增值部分奖励给代理商。这样一则可以减少铺货资金，扩大股本；二则可以控制稳定销售网络，增加代理商的积极性，使产品快速到达终端；三则可以为将来上市做好构架准备，从而形成双赢局面。
品质、技术、利润以及前景，对于每一个有眼光的经销商来说，足以构成死心塌地产品的理由。事实上，公司更长远的打算应该是：条件成熟后，由总公司收购经销商手上的股权甚至经销商的资产，这样一来，原本的经销商就真正成为公司一家人。一个稳固的全国经营网络体系也宣告完成。
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